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5 défis qui font ou défont un PDG> Magazine CEOWORLD

Devenir le dirigeant d’une entreprise est une entreprise colossale et vous seriez surpris de voir combien de personnes ne comprennent tout simplement pas. J'ai appris cette leçon à la fin des années 90 lorsque je suis devenu PDG pour la première fois. Je n’ai vraiment pas réalisé que c’était le travail le plus difficile et le plus inconfortable de l’organisation – et je n’ai pas non plus pleinement compris Pourquoi.

Dans son livre, The Motive: Why So Many Leaders Abdicate their Most Important Responsibility, Patrick Lencioni, a New York Times auteur à succès, approfondit cette Pourquoi. Plus précisément, il explique pourquoi les gens choisissent de devenir un leader en premier lieu, en le résumant en deux camps: la responsabilité et la récompense.

  1. Des leaders axés sur la responsabilité, déterminés, prêts à faire tout ce qu'il faut pour servir une organisation et ses employés.
  2. Des leaders axés sur la récompense, qui se concentrent simplement sur la récompense, le résultat final.

Et trop souvent, les PDG doivent être incités à évaluer honnêtement leur véritable objectif.

Quel leader êtes-vous: responsabilité ou récompense?

La plupart des bons leaders opèrent à partir d'un motif principalement axé sur la responsabilité, mais ils peuvent glisser. Personnellement, je suis tombé dans un leadership axé sur la récompense à l'occasion, et ce n'était pas bon pour moi ou mon peuple.

Lencioni présente les cinq écueils qui étouffent trop souvent les dirigeants centrés sur la récompense et blessent même les personnes qu'ils servent. Je peux confirmer l'exactitude de la liste de Lencioni grâce à ma propre expérience de conseil aux PDG. Non seulement de nombreux PDG n'aiment pas les faire, mais ils délèguent trop souvent ces tâches, et tout le monde en souffre.

  1. Avoir des conversations inconfortables: Les PDG axés sur les récompenses n'aiment pas avoir des conversations difficiles, surtout s'il y a une toxicité sur le lieu de travail. C'était vrai pour moi à mes débuts en tant que PDG, et je le vois comme un coach. C'est plus courant que la plupart des dirigeants ne le pensent.
    De nombreux dirigeants bien intentionnés déclarent ouvertement qu'ils ne veulent pas avoir une conversation difficile avec un subordonné direct. J'ai compris. Je ne connais pas un seul PDG qui dise: «J'adore dire à quelqu'un qu'il est toxique.» Et pourtant, si le chef de l'organisation ne peut pas s'asseoir et avoir la conversation difficile, personne d'autre ne le fera – et personne d'autre ne le devrait.
  2. Gestion des rapports directs: Un bon gestionnaire et PDG se rend compte que la chose la plus importante qu'un leader fait est d'aider les gens à grandir et à se développer. Je ne parle pas de connaître quelques détails sur la vie personnelle de vos subordonnés directs pour paraître relatables. Je parle de comprendre les nuances profondes de leur performance au travail.
    Cela inclut, mais sans s'y limiter, des questions telles que:
    • Sur quoi travaillent-ils?
    • Comment fonctionnent-ils?
    • Comment puis-je vous aider?
    • Quelle est leur relation avec leurs pairs?
    • Est-ce qu'ils prêtent attention aux commentaires de leurs pairs?
    • Comment gèrent-ils et dirigent-ils leur (s) équipe (s)?
    • Éliminent-ils les mauvais employés?
    • Fixent-ils une direction claire à leur équipe?
    • Peuvent-ils amener leur peuple à faire des choses héroïques?
    • Font-ils de la place pour l'innovation dans leurs équipes?
    • Pensent-ils constamment à la façon de s'améliorer?

    Vous n'aimez peut-être pas avoir à connaître ces informations, mais si vous ne le faites pas, vous ne pouvez pas vous attendre à ce que vos employés réussissent.

  3. Prendre la responsabilité de constituer une équipe de direction: Construire une équipe de direction peut être émouvant. Cependant, il n’y a rien de doux à ce sujet. Les dirigeants créent des équipes de direction afin que l'entreprise puisse faire plus, éviter les mauvaises décisions, gagner de l'argent, servir les clients et accomplir la mission. Cela s'effondre quand un PDG pense que cela sera pris en charge par un professionnel des ressources humaines, un consultant extérieur ou un bon voyage.
    Je commence par mes clients en lisant Le joueur d’équipe idéal de Lencioni: comment reconnaître et cultiver les trois vertus essentielles. Le livre aide chaque personne à devenir le meilleur membre de l'équipe possible. Avant de commencer à travailler avec une équipe, je m'assure que le PDG est pleinement investi dans la réussite du projet. Sans cela, nous perdons tous du temps, de l’énergie et des ressources.
  4. Réunions en cours: Les réunions devraient être le lieu où vous parlez de vrais problèmes, mais elles peuvent devenir prévisibles et ennuyeuses. C’est bien si tout est parfait, mais la perfection n’existe pas. Pire encore, nous fuyons au simple soupçon de conflit, même si résoudre un problème peut apporter la clarté dont votre équipe a besoin.
    D'après mon expérience, une série de réunions cohérentes donne le rythme à votre équipe, tout comme un métronome donne le tempo d'une performance musicale. Exécutés dans le bon ordre, vous et votre équipe prendrez des décisions meilleures et plus rapides:
    • Quotidien (tactique)
    • Hebdomadaire (priorités)
    • Mensuel (gros problèmes)
    • Trimestriel / annuel (réflexion, planification et stratégie)

    Complétez le tout avec une réunion annuelle pour passer en revue les objectifs de l'année précédente et fixer des objectifs pour l'année à venir.

  5. Se répéter: Jusqu'à ce que les dirigeants aient dit quelque chose aux employés sept fois – répété ici et là et de différentes manières – ils ne croient vraiment pas que c'est vrai.
    Lorsque je travaille avec des PDG, j'utilise le «Jimmy Treybig Challenge» – vous devez partager votre vision avec vos employés au point qu'ils puissent prononcer votre discours à votre place. Si vous êtes un excellent PDG, vos employés devraient pouvoir faire une bonne impression de vous lorsque vous n’êtes pas là. Ils savent ce que vous allez dire, et ils peuvent en avoir assez à l’occasion, mais inconsciemment, ils pensent: «Je suis content qu’il continue à le dire, parce que c’est vrai.»

Acceptez votre motivation, surtout quand c'est difficile

«Depuis le début des verrouillages mondiaux en mars, la gestion des organisations et la gestion des personnes ont changé au point que nous ne reviendrons jamais aux anciennes méthodes. Non seulement nos employés apprécient ce changement, mais beaucoup d'entre eux résisteront à un retour à l'ancien modèle. Nous avons appris à connaître nos employés comme jamais auparavant, ce qui signifie que nous sommes devenus plus humains et plus connectés personnellement.

Personnellement, je pense que c'est génial, car je prêche cette approche depuis un an maintenant. Je pense que nous allons revenir sur les moments difficiles de 2020 et nous rappeler comment les entreprises sont devenues plus humaines et ne sont pas revenues en arrière.

C’est votre avantage concurrentiel d’être un PDG qui crée une culture dans laquelle vous vous investissez plus qu’auparavant. En fin de compte, un leadership axé sur la responsabilité mènera à plus d'engagement, plus de loyauté, plus de productivité, plus d'innovation et de meilleurs résultats.


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