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Alors même que Covid-19 fait rage, les PDG font face à des crises plus durables

https://chiefexecutive.net/ "width =" 696 "height =" 443 "srcset =" http://www.fce-dz.org/wp-content/uploads/2020/08/Alors-meme-que-Covid-19-fait-rage-les-PDG-font-face.jpg 1024w, https: / /chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/08/AdobeStock_222964561-300x191.jpg 300w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/08/AdobeStock_222964561-200x127.jpg 200w, https: / /chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/08/AdobeStock_222964561-768x489.jpg 768w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/08/AdobeStock_222964561-696x443.jpg 696w, https: / /chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/08/AdobeStock_222964561-660x420.jpg 660w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/08/AdobeStock_222964561-600x382.jpg 600w, https: / /chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/08/AdobeStock_222964561.jpg 1068w "size =" (max-width: 696px) 100vw, 696px "/> La pandémie de Covid-19 est, bien sûr, un changement de jeu pour pratiquement toutes les entreprises du monde entier. Chaque directeur général et ses organisations devront d aborder les problèmes très réels découlant de Covid-19 et les conséquences économiques de la fermeture elle-même. Ils doivent corriger des bilans en lambeaux, reconstruire les chaînes d'approvisionnement, convaincre les clients de revenir et répondre aux préoccupations des employés en matière de sécurité. Mais je dirais que le plus grand impact de la pandémie a été qu’elle a exacerbé un ensemble de défis terribles pour les PDG qui ont été mis en place bien avant l’épidémie de virus.</p>
<p>Pour résumer ces défis – survenus après des centaines de conversations avec des dirigeants de la politique, des affaires et de la société civile – j'ai conçu un cadre appelé ADAPT, un acronyme pour représenter les forces prééminentes agissant sur le monde aujourd'hui, qui sont à l'origine des crises systémiques auxquelles les dirigeants sont confrontés. :</p>
<p><strong>• A (symétrie).</strong> Augmentation de la disparité des richesses et de l'érosion de la classe moyenne. En 2019, 44% de la richesse mondiale était détenue par moins de 1% de la population mondiale.<sup>(1)</sup></p>
<p><strong>• D (interruption).</strong> La nature omniprésente de la technologie et son impact sur les individus, la société et notre climat. Alors que les modèles technologiques transforment les industries, on estime que 30% des emplois britanniques, 38% des emplois américains, 35% des emplois allemands et 21% des emplois japonais pourraient être menacés d'automatisation d'ici le début des années 2030.<sup>(2)</sup></p>
<p><strong>• A (ge).</strong> Pression démographique sur les entreprises, les institutions sociales et les économies. D'ici 2030, le ratio de dépendance des personnes âgées (le rapport des personnes âgées de plus de 65 ans aux 15-64 ans) au Japon devrait dépasser 53% et les autres pays développés ne sont pas loin derrière. Cela exercera une pression accrue sur les populations en âge de travailler pour qu'elles soutiennent les personnes âgées.<sup>(3)</sup></p>
<p><strong>• P (olarisation). </strong>Rupture du consensus mondial et un monde fracturé, avec un nationalisme et un populisme croissants. Au cours des 30 dernières années, le nombre de personnes qui émigrent vers l'Europe et l'Amérique du Nord a continué d'augmenter, provoquant un discours politique dans ces régions sur l'identité et la disponibilité des ressources, et conduisant au soutien d'un programme plus nationaliste.<sup>(4)</sup></p>
<p><strong>• Confiance).</strong> Diminution de la confiance dans les institutions qui sous-tendent la société. Selon le baromètre Edelman Trust, la population générale de nombreux grands pays – dont l'Australie, la France, la Russie, l'Afrique du Sud, le Royaume-Uni et les États-Unis – se méfie de ses institutions nationales.<sup>(5)</sup></p>
<p>Les entreprises, grandes et petites, sont touchées par chacun de ces défis – et chacun s'est aggravé depuis le début de la pandémie. En effet, ces problèmes remarquablement aigus façonnent l'avenir de chaque entreprise directement, en changeant complètement le contexte dans lequel nous faisons des affaires, et indirectement, en affectant les institutions sur lesquelles nous comptons pour faire fonctionner nos sociétés.</p>
<p>De mes nombreuses conversations avec les PDG, je sais également qu'un grand nombre d'entre eux ne savent pas quoi faire face à ces problèmes. Voici quelques mesures que vous pouvez prendre immédiatement pour guider votre entreprise à travers les crises mondiales d’aujourd’hui:</p>
<p><strong>• Repensez l’ensemble de votre modèle commercial en même temps que vous réparez les dommages causés par Covid-19</strong>. Des changements massifs et perturbateurs ont déjà été introduits par la pandémie: utilisez cette période tumultueuse comme une occasion unique de se préparer à un avenir rapide. Posez et répondez à ces questions: votre structure salariale et votre modèle de main-d'œuvre sont-ils défendables dans un monde axé sur les inégalités? Avez-vous une stratégie de chaîne d'approvisionnement à la fois agile et robuste? L'entreprise est-elle conçue pour être compétitive dans un monde animé par de grandes plates-formes technologiques? Avez-vous une voie claire vers zéro émission nette de carbone? Améliorez-vous la confiance dans votre entreprise et les institutions dont dépendent votre entreprise et vos parties prenantes?</p>
<p><strong>• Reconfigurez votre organisation pour servir de manière unique chacun des paramètres régionaux dans lesquels vous opérez. </strong>La crise de Covid-19 et les préoccupations associées concernant la sécurité nationale et la résilience ont mis encore plus de poids sur les mouvements <em>une façon</em> de la mondialisation. Alors que nous sortons de la pandémie, il y aura une pression croissante pour localiser la fabrication et les services de tous les pays. Le monde se fracturera encore plus. Pour cette raison, vous devez recentrer la structure et l’attention de votre organisation pour adapter les activités directement aux localités dans lesquelles vous opérez. Assurez-vous que les institutions politiques et sociales dans ces domaines sont en phase avec ce dont les habitants de la région ont besoin pour vivre une bonne vie et être des citoyens productifs – et, si elles font défaut, être à l'avant-garde de la réparation de ces lacunes. Forgez des relations qui améliorent la qualité de vie et le milieu environnant. Les entreprises considérées comme faisant partie de la solution bénéficieront non seulement d'un gain économique et d'une stabilité locale, mais également d'un avantage significatif pour la marque.</p>
<p><strong>• Pensez à une ou deux grandes choses que vous pouvez faire à grande échelle et très rapidement qui modifieront la trajectoire de votre entreprise pour les décennies à venir</strong>. La plupart des efforts vraiment remarquables que nous avons entrepris ont été massifs, rapides et apparemment impossibles. Le plan Marshall. La lune a tourné. Arrêter l'économie mondiale presque du jour au lendemain pour contenir Covid-19. Cela peut inclure de repenser complètement la relation entre les gens, l'immobilier et la technologie dans votre entreprise et votre modèle de travail. Ou cela pourrait être de faire le changement que vous avez toujours voulu, mais que c'était trop difficile. D'autres peuvent décider d'introduire un tout nouvel ensemble de produits ou d'offres. Quel que soit le problème, identifiez-le et faites-le rapidement.</p>
<p><strong>• Réfléchissez à votre propre leadership et à celui de votre équipe de direction</strong>. Pour faire face efficacement aux crises, un nouveau modèle de leadership est nécessaire, un modèle qui exige des dirigeants qu'ils soient capables d'équilibrer des attributs qui semblent assez en désaccord les uns avec les autres. Nous devons être des étudiants avisés en technologie, mais aussi en savoir beaucoup sur les systèmes humains et leur fonctionnement. Les dirigeants doivent avoir le courage héroïque d'agir lorsqu'un problème est ambigu et que les bonnes réponses ne sont pas évidentes, et l'humilité d'engager les autres et de corriger le cours lorsque nos décisions sont fausses. Nous devons être profondément attachés à l'objectif et aux principes fondamentaux de notre organisation, mais des innovateurs forts capables de réinventer nos entreprises de haut en bas. La plupart d'entre nous ont reçu le conseil de tirer parti de nos atouts. L'avenir exigera que nous soyons en mesure de consolider nos plus grandes faiblesses.</p>
<p>Chacune de ces étapes est complexe et nécessite de la persévérance et des niveaux élevés d'engagement de la part des PDG. Il y a une bonne raison pour laquelle l'asymétrie ou la localisation des salaires ou <em>massif et rapide</em> les efforts n'ont généralement pas été entrepris; ils sont difficiles et souvent douloureux pour l'organisation et ses dirigeants. Mais c'est, en fait, <em>dix ans à minuit </em>et le temps presse pour traiter les problèmes les plus critiques auxquels nous sommes confrontés, sinon nous serons confrontés à des crises de plus en plus graves qui, en fin de compte, dépasseront notre capacité à résoudre. Cela semble peut-être désastreux; Pourtant, pour ceux qui agissent avec urgence et saisissent les opportunités qui s'offrent à eux, il sera possible de concevoir une nouvelle aube. Les enjeux sont tout simplement trop élevés pour que vous ne le fassiez pas.</p>
</p>
<p><sup>(1)</sup> Credit Suisse Global Wealth Databook, 2019</p>
<p><sup>(2)</sup> Perspectives économiques de PwC UK Mars 2017</p>
<p><sup>(3)</sup>  Nations Unies, World Population Prospects: The 2019 Revision.</p>
<p><sup>(4)</sup> ibid.</p>
<p><sup>(5)</sup> Baromètre de confiance Edelman 2020, https://www.edelman.com/trust barometer</p>
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