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Au milieu de la crise est le meilleur moment pour faire une «pause tactique»

Ceci est la première partie d'une série en deux parties: «Le pouvoir d'une pause tactique en temps de crise»

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<figcaption id=Le lieutenant général Frank Kearney lance le premier lancer au Yankee Stadium au receveur des Yankee Francisco Cervelli

L'armée a un processus pour aider à former les soldats à prendre des décisions difficiles – des décisions qui peuvent avoir un grand impact sur la mission globale de l'organisation – dans des conditions qu'ils appellent le «brouillard de la guerre», avec des informations limitées et des équipes dispersées géographiquement, loin de quartier général. Un principe est appelé la pause tactique. Il est contraire de penser que, pendant une crise où le temps presse, il vaut mieux prendre une pause délibérée. Mais c'est exactement ce à quoi les militaires forment les dirigeants.

Le lieutenant-général (à la retraite) Frank Kearney n'est pas étranger aux environnements VUCA (volatiles, incertains, complexes et ambigus), prenant des décisions difficiles et prenant des pauses tactiques lorsque les conditions sont les plus difficiles – à la fois sur le champ de bataille et dans l'environnement de l'entreprise. Il a servi plus de 35 ans en service actif et dans de multiples opérations de combat et de crise en tant qu'officier subalterne au grade de drapeau. Il a pris sa retraite en tant que directeur adjoint du Commandement des opérations spéciales des États-Unis (USSOCOM) et est le PDG par intérim de Draper Laboratories et un conseiller et membre principal du corps professoral de Thayer Leadership.

Pourquoi l'armée américaine forme-t-elle des dirigeants à prendre de telles «pauses» délibérées au milieu d'une crise ou d'une opération en cours?

Kearney: Les chefs militaires reconnaissent, comme tout bon dirigeant le ferait, que les décisions unilatérales prises dans une crise émotionnelle et pressée par le temps ne sont pas toujours les meilleures; utiliser délibérément les outils que nos équipes sont formées à utiliser est plus logique. Une pause tactique nous laisse le temps d'obtenir un ensemble d'options transversales de la part de nos collègues dirigeants et subordonnés qui ont une expertise dans certains aspects de la situation; c'est l'équipe qui a construit le plan et les contingences. Il est naturel, et franchement attendu, que les dirigeants prennent en charge dans les moments difficiles, mais penser qu'ils ont toutes les réponses est une folie. Nous savons qu'une fois que le patron donne des idées ou des conseils, la libre circulation des idées innovantes s'arrête et nous passons rapidement à l'exécution. Cela peut fonctionner parfois, mais s'agit-il d'un processus reproductible pour la prise de décision en cas de crise? Pas dans mon expérience. Dans les défis difficiles et les situations où le temps presse, nous utilisons le même processus décisionnel militaire discipliné; nous le faisons simplement plus délibérément, ce qui est probablement plus rapide à long terme, car c'est bien pensé. Il est souvent difficile de voir la ligne floue entre le renforcement de l'échec et le fait de savoir que vous devez faire une pause, réfléchir et vous adapter.

La crise des coronavirus affecte chaque individu, chaque famille et chaque organisation dans le monde. Des millions de nos dirigeants d'entreprise et de nos employés travaillent soudainement à domicile ou assument des rôles différents pour soutenir les conditions de marketing changeantes (comme des serveurs livrant de la nourriture au lieu d'attendre des tables en personne ou même sans emploi) et envisagent éventuellement de changer notre façon de travailler pour toujours. Le monde qui existait en janvier 2020 a tellement changé qu'il y a des années. Nous pouvons tous apprendre à faire une pause délibérée pour nous-mêmes, nos familles et nos organisations.

À la retraite, travaillant dans le développement de leaders et la formation avec Thayer Leadership, j'ai partagé mes expériences tout en apprenant simultanément des chefs d'entreprise au cours des huit dernières années. Curieusement, je me retrouve maintenant à une position de leader d'entreprise au milieu d'une crise mondiale, avec ses défis économiques, tout en essayant de garder ma main-d'œuvre en bonne santé tout en continuant à respecter nos engagements envers nos clients. C’est l’occasion, encore une fois, de mener une crise et de mettre en pratique ce que j’ai partagé sur le pouvoir de la pause tactique avec les entreprises clientes et les dirigeants de Thayer.

Comment les dirigeants d'entreprise peuvent-ils volontairement apprendre à faire une pause tactique en cas de crise?

Kearney: Les militaires s'entraînent à la crise avec des exercices de combat réflexifs pour petites unités jusqu'aux grands exercices; c'est ce que la plupart des chefs et opérateurs militaires passent le plus de temps à faire pendant leur service. Pourquoi? Pour réussir et sauver des vies en exécutant les guerres et les opérations des nations. Je crois que les chefs d'entreprise doivent se former à la crise; pendant la crise, les réputations organisationnelles sont menacées. Les dirigeants d'entreprise sont-ils à l'aise avec le niveau de préparation à une crise? Dans cette pandémie mondiale, nous voyons les résultats dans nos hôpitaux, les gouvernements locaux, étatiques et fédéraux, qui sont mal préparés à une pandémie mondiale bien que nous ayons exercé cela au niveau national il y a des décennies, identifié la courte chute, et pourtant pas préparer.

Les chefs militaires communiquent avec leurs organisations et parties prenantes toutes les heures et tous les jours et disposent d'un centre d'opérations répété qui peut être le point focal pour surveiller, évaluer, collecter des informations et donner des conseils. Je crois que notre siège social, nos hôpitaux, nos premiers intervenants et les gouvernements locaux et étatiques doivent se réengager dans ces centres d'opérations et les utiliser dans les opérations quotidiennes, de sorte que la transition vers la crise se fasse sans heurts. Actuellement, la FEMA, les gouvernements des États et la Garde nationale travaillent efficacement, car la réponse aux catastrophes naturelles passées a créé les relations, la structure et les politiques nécessaires. Nous apprenons et formons des équipes en formation mais les cimentons en cas de crise. L'alignement et la cohérence des messages sont essentiels, et nos employés et intervenants veulent savoir ce que nous faisons et planifions.

Pour l'armée, la planification des actions de crise est une compression du processus normal de planification. Vous ne pouvez pas vous permettre de créer un processus de planification et de les former en cas de crise; c'est trop tard. Les organisations qui font de la planification stratégique peuvent adapter ce processus en cas de crise, mais doivent se former et s'entraîner. Ce sont des distractions évidentes pour les opérations commerciales normales, mais notre réputation et notre survie seront mises à l'épreuve en cas de crise. Pouvons-nous nous permettre de ne pas planifier et nous entraîner pour des événements imprévisibles? Réfléchissez à: «Quel est votre processus de planification d’action en cas de crise?»

Quels exemples pouvez-vous partager de votre expérience personnelle au combat qui peuvent aider à expliquer le pouvoir de faire une pause tactique?

Kearney: Au début du mois de mars 2002 en Afghanistan, j'ai fait partie d'une force opérationnelle spéciale avec une mission d'appui pour insérer la reconnaissance à l'appui de l'opération Anaconda. Pour un certain nombre de raisons, des problèmes de maintenance à la gestion de l'espace aérien, l'insertion de nuit de l'équipe a été retardée et l'aube approchait. L'équipe de direction a donc pris la décision risquée d'insérer sans couverture d'obscurité sur le sommet de près de 11 000 pieds qui dominait le fond de la vallée de Shahi-kot. Le plan initial était pour un décalage d'insertion en début de soirée dans la vallée et pour gravir la montagne pendant les heures d'obscurité en utilisant notre avantage de vision nocturne. Le pic, Takur Ghar, était un morceau de terrain décisif qui donnait un grand avantage à n'importe quel côté qui le possédait.

Une fois que l'équipe a pris la décision d'insérer, des plates-formes de reconnaissance ont survolé la zone et n'ont vu aucune activité, et le risque semblait acceptable. Lors de la torchage de l'hélicoptère pour atterrir, tout comme une oie ou un canard entrant sur la terre ferme, l'ennemi est sorti de positions cachées et a tiré des grenades propulsées par roquette blessant l'avion et faisant tomber l'opérateur sur la rampe dans la zone ennemie lorsque l'hélicoptère a bondi vers décollage. L'opérateur solitaire était au sommet sans soutien. L'hélicoptère et l'oiseau de secours ont atterri dans la vallée; l'équipe est montée à bord de l'avion de secours pour tenter un sauvetage après avoir obtenu l'autorisation. Ils sont revenus et ont atterri sur la crête sous le feu, mais l'hélicoptère a pu boiter loin des blessés et atterrir inopérant dans la vallée. Maintenant, une équipe complète était engagée et sous le feu, rompant finalement le contact et hors de contact radio. La situation devenait une distraction par rapport à l’opération principale qu’elle soutenait et attirait désormais l’attention des dirigeants afghans à la Maison Blanche.

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<figcaption id=Kearney, (alors lieutenant-colonel) en tant que commandant 3-75 Ranger, exercice Leatherneck Ranger

Après l'échec de la tentative de sauvetage, une force de réaction rapide a été alertée et lancée dans la zone avec pour mission d'atterrir dans la vallée et de se rendre au sommet de Takur Ghar et de développer la situation. Parce que tout cela se déplaçait avec précipitation et rapidité afin d'essayer de sauver des vies, la communication et la mission étaient brouillées et incomprises. En conséquence, la force de réaction n’était pas sûre de sa tâche, ce qui les a finalement obligés à faire atterrir un troisième hélicoptère dans le tourbillon des tirs de l’ennemi. Cela a été désastreux et a laissé une petite force de combat sous la direction d'un jeune officier dans sa première expérience de combat direct. Les pertes et les tués au combat ont été importants, mais la situation a été résolue. L'équipe a eu des pertes critiques et voulait une évacuation médicale, mais était sous le feu de mortier et une contre-attaque, donc une décision de leadership a été présentée: a) est-ce que je risque les ressources et la vie d'une autre équipe et espère sauver la situation, ou b) est-ce que je renforce l'échec?

Nous avons choisi de faire une pause tactique et de planifier délibérément un sauvetage et une évacuation sous les heures d'obscurité avec peu de risque pour la mission mais un risque élevé pour les blessés sur la montagne. Le sauvetage et l'évacuation se sont déroulés sans contact avec l'ennemi, mais nous avons perdu un autre opérateur en raison de la décision. Si une pause tactique avait été prise plus tôt avant la tentative de sauvetage immédiat ou la tentative de sauvetage de la force de réaction rapide, aurions-nous sauvé des vies et du matériel essentiel à la mission? Sans aucun doute oui. Cependant, l'émotion, l'amour pour nos compagnons guerriers et une confiance suprême en nos capacités ont obscurci notre jugement.

Comme indiqué ci-dessus, une pause tactique n’est pas une option; c'est une exigence dans une situation difficile.

Comment pensez-vous que le concept d'une «pause» délibérée et institutionnalisée peut avoir un impact positif sur les grandes organisations mondiales?

Kearney: Dans l'armée, nous apprenons à «aller lentement pour aller vite». Les dirigeants, dans la plupart des crises, peuvent prendre de meilleures décisions en prenant une pause délibérée, pour évaluer ce qui a bien fonctionné, ce qui a mal tourné et choisir une meilleure voie à suivre. Les marchés financiers l'ont fait en 2012 en mettant en œuvre des arrêts automatiques sur les marchés s'ils chutent de 7%, 13% et 20% par rapport à la clôture de la veille. Il s'agit d'un moyen automatisé pour permettre aux traders de s'arrêter et de reconsidérer les raisons pour lesquelles les marchés sont en chute libre et d'empêcher l'élan de perdre le contrôle. Cela donne au marché le temps de faire une pause tactique, puis de prendre de meilleures décisions.

Les organisations, livrées à elles-mêmes, ne prendront généralement pas le temps de le faire. Les pauses tactiques doivent être institutionnalisées à tous les niveaux de l'organisation. Les hauts dirigeants, ainsi que les leaders de première ligne, peuvent en bénéficier avec leurs équipes.

Les dirigeants doivent faire une pause non seulement au niveau tactique, mais aussi aux niveaux opérationnel et stratégique. Le ministère de la Défense a fait exactement cela après l'échec de la tentative de sauvetage de nos otages en Iran il y a 40 ans (24 avril 1980). En prenant une pause stratégique et en analysant ce qui n’a pas fonctionné lors de la mission de Desert One, nous avons déterminé que les pilotes marins n’avaient jamais travaillé avec les pilotes de l’armée de l’air, qui ne s’étaient jamais entraînés avec les Rangers de l’armée et la Delta Force. La mission était clairement contestée et risquée dès le départ. Grâce à cette pause et à l'examen après action (un processus discipliné pour répondre à quatre questions: quel était le plan, qu'avons-nous fait, qu'avons-nous appris et qui a besoin de savoir) mené par la Commission Holloway, en 1987, l'armée a créé les États-Unis. Special Operations Command (USSOCOM), qui est composé d'opérateurs spéciaux de tous les services, qui deviendrait la force d'opérations spéciales la plus compétente au monde.

Le résultat de la pause stratégique et de l'évaluation a été validé lors de la mission initiale et des missions ultérieures en Afghanistan après les attentats du 11 septembre. La force opérationnelle d'opérations spéciales a utilisé des tactiques similaires sur des distances, des terrains et des conditions météorologiques similaires et a exécuté ces tâches complexes sans problème pendant des mois jusqu'à ce qu'elle soit en mesure de mettre des forces en Afghanistan sur une base prolongée. Il a fallu près de sept ans pour surmonter les conflits internes du ministère de la Défense et le désir de faire des affaires de la même manière; ils n’ont pas vu la montée du terrorisme déclenchée par la prise de contrôle de l’ambassade d’Iran et la prise d’otages.

Une pause tactique stratégique pour voir l'environnement opérationnel ou le marché futur est un avantage clé de la pause stratégique. Sagement, le Congrès est intervenu à la suite du rapport de la Commission Holloway et a créé des organisations d’opérations spéciales et des lignes de financement distinctes des Services. Cette pause stratégique particulière a conduit à une vision qui s'est concrétisée au profit des intérêts des États-Unis dans le monde.

Lord Abbett, une société privée de gestion d'actifs basée à Jersey City, NJ, a également vu l'énorme avantage d'utiliser la pause tactique dans le contexte de la crise de Covid-19 en 2020. Comme le dit Doug Sieg, associé directeur, « L'année dernière, alors que le Partenariat mettait en œuvre notre plan stratégique quinquennal pour l'entreprise, nous étions également profondément engagés dans des discussions complexes sur nos espaces de bureaux, concernant la capacité actuelle et future, notre culture et les rénovations potentielles. Informés par notre formation au leadership avec Thayer Leadership à West Point, nous avons finalement pris la décision de faire une pause tactique sur le front de l'immobilier afin de nous concentrer sur notre priorité la plus importante: notre plan stratégique. À la lumière du vaste impact de la pandémie, cette pause tactique nous a permis d'être encore plus attentifs à l'environnement de travail futur de Lord Abbett alors que nous redéfinissons les priorités et affinons notre plan stratégique quinquennal en vue des forces qui façonnent l'avenir. "

C'est pendant la plus grande crise que se présentent certaines des plus grandes opportunités. N'attendez pas que la crise soit terminée – les dirigeants devraient prendre le temps maintenant de réfléchir individuellement et organisationnellement et, par conséquent, être plus forts pour se porter eux-mêmes et leurs organisations dans le brouillard.

Compte tenu de votre nouveau rôle de PDG par intérim de Draper Labs, comment équilibrez-vous les opérations actuelles tout en prenant une pause tactique, et quelles recommandations avez-vous pour les cadres qui font face au même défi?

Kearney: Chez Draper, nous équilibrons plusieurs priorités et les articulons clairement à notre organisation, à notre conseil d'administration, à nos clients et à nos parties prenantes. J’ai défini mes priorités en tant que prendre soin de la santé et du bien-être de notre peuple et tenir nos engagements envers nos clients comme nos deux priorités interdépendantes. Troisièmement, maintenir la viabilité économique de notre entreprise et, enfin, maintenir le bien-être économique de nos employés. Notre marque sera testée. Nous avons formé des équipes d'action de processus pour examiner les actions de crise à court terme et notre avenir stratégique, grâce à des investissements clés qui déterminent la pertinence de notre entreprise pour l'avenir. Il est essentiel de trouver un équilibre entre les investissements en capital requis et les compensations et avantages en cas de crise.

Étant donné que nous n’avons pas de plan stratégique ni de processus de planification actuels, nous avons créé une équipe de planification d’action en cas de crise de 120 jours pour relever les défis à court terme, en gardant à l’esprit les opportunités futures. Cette équipe a envisagé d'accepter de nouveaux travaux que les concurrents ne peuvent pas faire tout en travaillant à distance depuis leur domicile, mais avec notre priorité de base industrielle de défense, nous pourrions être en mesure d'exécuter dans nos laboratoires et nos installations. Nous sommes actuellement dans le processus de passation de marchés pour retenir les services d'une entreprise pour nous aider à former et à élaborer un processus de planification stratégique et un plan. Nous ne pouvons pas attendre que la crise actuelle s’apaise pour commencer. Ces équipes d'action de processus sont ma façon de prendre un regard délibéré avec des équipes interfonctionnelles, plutôt que de prendre des décisions rapides par un nouveau directeur général et une équipe de direction. Enfin, j'ai fait une présentation vidéo et un premier entretien avec 1 600 employés, ainsi que mis en place un courrier électronique de communication quotidien de ma part à l'ensemble du personnel. Nous avons bien travaillé à domicile tout en continuant à exécuter des travaux facturables significatifs et cela nous informe de notre capacité future à le faire en tant que méthode d'exploitation principale pour un plus grand pourcentage de la main-d'œuvre. Nous apprenons, adaptons, réalisons des RAA et capturons les données pour informer la prochaine série de défis.

Quelles remarques sommaires recommanderiez-vous aux dirigeants de mettre en œuvre en ces temps de crise?

• Soyez confiant et faites confiance à vos coéquipiers, la peur et la confiance sont contagieuses. Choisissez la confiance.

• Communiquez directement, souvent, avec une honnêteté brutale.

• Synchronisez les activités organisationnelles au moins quotidiennement, ajoutez à votre rythme de combat.

• Convoquez ou convoquez à nouveau votre équipe de planification stratégique pour: affiner à quoi pourrait ressembler l'avenir d'après-crise et revoir les faits et les hypothèses sur lesquels repose votre plan d'affaires actuel.

• Tenez les parties prenantes informées de votre planification et de vos adaptations à la crise. Invitez-les à participer. Cherchez leurs opinions.

• Surveiller et rediriger les ressources clés et capturer les données. C'est le premier round du combat, alors faites un AAR pour vous préparer au round 2-3.

• Soyez empathique envers votre peuple; leurs émotions varient entre l'anxiété et la peur.

• Posez-vous quatre questions:

1. Que savons-nous?
2. Que pensons-nous savoir?
3. Que devons-nous savoir?
4. Comment rassemblerons-nous les informations pour répondre à ces questions?

• Enfin, demandez-vous ce que nous apprenons et avec qui le partageons-nous?

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