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Ce que les leaders peuvent apprendre des premières lignes

https://chiefexecutive.net/ "width =" 696 "height =" 443 "srcset =" https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/04/AdobeStock_334288921-1024x652.jpg 1024w, https: / /chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/04/AdobeStock_334288921-300x191.jpg 300w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/04/AdobeStock_334288921-200x127.jpg 200w, https: / /chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/04/AdobeStock_334288921-768x489.jpg 768w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/04/AdobeStock_334288921-696x443.jpg 696w, https: / /chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/04/AdobeStock_334288921-660x420.jpg 660w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/04/AdobeStock_334288921-600x382.jpg 600w, https: / /chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/04/AdobeStock_334288921.jpg 1068w "tailles =" (largeur max: 696px) 100vw, 696px "/> Il continue de faire vibrer un virus qui saute les espèces. faire tant de dégâts à la vie humaine et en même temps au commerce mondial. La douleur est inca lculable, tout comme l’impact sur l’économie mondiale.</p>
<p>Dans certaines parties du monde, comme dans certaines régions de notre pays, le pic semble être derrière nous. Certains pays reviennent de leur mise en quarantaine et de leur fermeture économique et maintenant, aux États-Unis, des efforts importants sont déployés pour se remettre au travail, pour redémarrer de manière ordonnée notre économie autrefois robuste, pour reprendre nos activités. À quoi ressemblera la période post-COVID? Comment les employés seront-ils réengagés? Où vont-ils travailler? Qu'est-ce qui a changé dans la psyché du consommateur? Comment les secteurs, les géographies et les industries seront-ils relancés? Comment les chefs d'entreprise vont-ils diriger? Quels exemples existent <em>maintenant</em> pour nous aider à diriger? Je dirais que des exemples immédiatement pertinents ne se trouvent pas en théorie. Pas de théoriciens, mais de PDG qui le font, maintenant. Les études de cas, les manuels, les livres d'auto-assistance n'ont pas encore été rédigés. Mais, nous écrivons à la volée.</p>
<p>À certains égards, nous avons reçu un tableau blanc virtuel devant nous pour repenser notre avenir. Un coup de pouce pas si doux que le changement se produit maintenant. À certains égards, nous avons eu le temps de repenser, de redéfinir nos activités. Apprendre ou réapprendre ce qu'est le leadership en situation de crise. Quel leadership en dehors de la crise? À quoi voulons-nous que nos entreprises ressemblent, qu'elles fonctionnent après que cet arrêt soit derrière nous? Qu'avons-nous appris? Le temps qui nous est accordé, aussi pénible soit-il, pourrait bien se révéler finalement positif. Nos entreprises pourraient devenir meilleures et être de meilleurs leaders. Nous pourrions émerger comme plus réfléchis, plus attentionnés, plus collaboratifs, plus inspirants, plus innovants et plus préparés pour une prochaine période de chaos sous quelque forme qu'il choisisse de se présenter.</p>
<p>Nous pourrions nous rendre compte qu'une partie de ce qui fonctionnait avant cette paralysie économique pourrait ne pas fonctionner alors que nous recommençons à avancer. Nous nous dirigeons peut-être vers un nouveau poteau de but, une nouvelle réalité. Le fait de se fier à l'histoire pourrait avoir peu d'application pour notre futur normal. Au fur et à mesure que nous avançons, nous pourrions peut-être apprendre un peu de ceux qui dirigent maintenant, aujourd'hui, sur les lignes de front, les gens qui apprennent en cours de route sur ce virus, la maladie qu'il provoque, son cycle de vie et comment apprendre pour maintenir plusieurs multiples de vies simultanément face à ce pathogène virulent et dépasser cette maladie. Leadership dans l'adversité extrême.</p>
<p>Dans un sens, les entreprises qui étaient performantes et en bonne santé avant cette pandémie continuent d'avoir des fondamentaux sains mais sont sous assistance respiratoire car elles manquent de revenus. Nos entreprises sont nos patients. Certains ont retenu leurs employés, d'autres n'ont malheureusement pas pu le faire. Certains secteurs d'activité ont été refusés à un point tel qu'ils respirent à peine. Certains ont été temporairement ralentis par rapport à leur croissance rapide enregistrée il y a seulement quelques semaines. Cela a été une maladie professionnelle rapide. Que pouvons-nous apprendre, que pouvons-nous tirer de la ligne de front pour réhabiliter nos entreprises, pour sécuriser leur pouls et les ramener à leur pleine fonction, à leur «roman» normal?</p>
<p>La santé de l'entreprise doit être évaluée maintenant, <em>stat</em> comme mentionné dans la pratique médicale, alors que nous sommes dans cette période critique et avant de sortir de la pandémie. Comment le pays a-t-il changé? Quel changement cela entraîne-t-il pour notre entreprise? Comment nos parties prenantes, nos actionnaires, nos consommateurs ont-ils changé en leur sein? Nous devons comprendre cela au niveau viscéral. Ne regardez pas les comportements passés pour prédire l'avenir, pas cette fois. Sachez quels nouveaux comportements, besoins, attitudes, prédispositions existent actuellement et essayez de prédire quels comportements seront maintenus, qui ont changé et changeront, ce qui va être critique pour le succès à long terme. La recherche traditionnelle ne le fera pas. L'observation et l'évaluation sociétales anthropologiques prédictives et culturelles combinées à l'économie comportementale nous aideront à nous informer.</p>
<p>Alors que CEOS continue de mener ses entreprises vers les niveaux de salubrité rencontrés avant la fermeture du monde, tout comme avec les premiers intervenants qui gèrent la vie des patients, ce n'est pas un travail pour un homme ou une femme. Ce n'est pas un travail pour les isolationnistes, pas pour les gestionnaires à huis clos. La coopération, la collaboration, la communication, l'agilité seront les éléments constitutifs de l'ADN de l'équipe. Les équipes doivent imaginer les défis du redémarrage, de l'ouverture des portes de l'entreprise et de la création d'une voie ordonnée. L’effort est la responsabilité de chacun. Les résultats appartiennent à tout le monde. Comme dans les urgences du pays dont les équipes d'urgence effectuent leurs tâches vitales avec une précision rythmée et focalisée sur le laser et avec un seul objectif en tête, la vie, les équipes nommées qui ressuscitent nos sociétés doivent travailler avec une fluidité coopérative, une perspective positive et la mise au point laser comme jamais auparavant.</p>
<p>La communication et la collaboration sont essentielles à la vie de l'entreprise. Parmi les membres de l'équipe qui cartographient l'avenir de l'entreprise, entre les équipes, des chefs de la direction et à chaque partie prenante. Les personnes que nous dirigeons méritent et doivent être informées. Ce n'est pas une affaire comme ça. C'est une affaire telle qu'elle «va être» et nous apprenons tous sur le tas, tout comme les prestataires de soins de santé surmenés en première ligne chaque minute de chaque jour. Nos employés doivent ressentir une partie des succès chorégraphiés et joués. Communiquez le plan pour atteindre nos objectifs et communiquez souvent. La lumière et la vie sont au bout du tunnel et nous allons tous y arriver. Si nous réussissons. Si nous apprenons, changeons et évoluons à partir des enseignements de l'arrêt. C'est le darwinisme des affaires.</p>
<p>Les dirigeants doivent inspirer leurs paroles, leur ton, leurs actions. Nous l'avons toujours su, mais cela n'a jamais été aussi important que maintenant que nous planifions notre sortie de ce défi économique. Les dirigeants des systèmes médicaux parlent quotidiennement à leur personnel qui est au cœur de la souffrance à chaque minute de leur journée, des dirigeants qui voient, ressentent, goûtent et vivent le chaos avec leurs équipes, témoins de la coopération rythmique entre les praticiens, entre leurs urgences et Des équipes de soins intensifs qui essaient de maintenir leur vie, la plupart du temps réussies, parfois non, éprouvent de l'épuisement et qui s'adressent à leur peuple avec des mots calmes, réalistes, affirmatifs, reconnaissants, fiers mais humbles. Ils sont en crise mais ils sont calmés. C’est le leadership. Les gens entrent tête première dans la bataille avec ce genre de leadership authentiquement reconnaissant. Et cela, ne vous y trompez pas, est une bataille. Il y a beaucoup à apprendre en discutant avec ces PDG du système de santé, en écoutant ces dirigeants dans leur bataille minute par minute pour maintenir la vie, pour amener chacun à sa nouvelle existence, de l'autre côté dont nous entendons si souvent parler. Ces apprentissages s'appliquent-ils au leadership d'entreprise? Bien sûr. Il va y avoir une nouvelle collaboration en série et complémentaire entre et entre les entreprises, développant des contiguïtés go-to-business plus stratégiquement et plus fréquemment que jamais dans notre environnement commercial passé. Semblable à des systèmes hospitaliers autrefois concurrents, collaborant maintenant les uns avec les autres pour mieux gérer leurs défis actuels et divers. La collaboration est le lubrifiant qui réduira les frictions commerciales futures.</p>
<p>Et, tout comme aux urgences, où de nombreuses décisions à court terme sont prises par réflexe pour accéder à la capacité, au luxe d'élaborer des stratégies à long terme pour la santé et le bien-être, nous devons examiner de près en tant que chefs d'entreprise et déterminer si nous souhaitons toujours gérer uniquement pour des résultats à court terme ou, voulons-nous que les décisions à court terme éclairent et alimentent les stratégies à long terme? Celles qui pourraient coûter un peu plus, mais qui soutiendront nos entreprises, nos parties prenantes et nos actionnaires bien au-delà de notre mandat de direction. Des stratégies qui créeront une préparation plus solide pour nos entreprises que celle que nous connaissons actuellement dans nos hôpitaux. Ce n'est pas une critique, qui aurait pu anticiper cette pandémie? Mais, cette nouvelle compréhension recalibrera notre planification pour les événements futurs. Nous avons une occasion d'observer cela sans parti pris, d'utiliser ce temps et ces circonstances et apprentissages inattendus pour préparer notre avenir, être différent, avoir l'air différent. Être préparé. Pour être l'entreprise dans laquelle nos circonscriptions souhaitent travailler et acheter.</p>
<p>En ce qui concerne la préparation, comment pourrions-nous gagner plus de contrôle et de visibilité sur notre chaîne d'approvisionnement d'entreprise? Que pouvons-nous rapprocher? Préparation et disponibilité immédiate sont désormais synonymes. Quel serait ce coût; pour la viabilité à long terme, ces coûts sont-ils acceptables et acceptables aujourd'hui même s'ils ne l'étaient pas il y a seulement quelques semaines? Pensez à la chaîne d'approvisionnement de l'hôpital; Quelles décisions d'urgence ont été prises et quels coûts ont été engagés uniquement pour obtenir l'essentiel de leur métier? Pensons-nous que cela va changer après cette pandémie? Tu paries! Le changement sera réinventé dans chaque chaîne d'approvisionnement de chaque industrie. La préparation est la nouvelle rentabilité à long terme; être préparé dépasse de loin le coût de ne pas être préparé à long terme. La responsabilité de ce changement opérationnel incombe au chef de la direction, sous la supervision du conseil d'administration. La préparation deviendra un facteur déterminant du leadership. Il se répercutera sur la sûreté et la sécurité des entreprises et des employés.</p>
<p>Alors que les fondamentaux de nos activités pré-pandémiques étaient d'une force inégalée, que devons-nous faire différemment, comment devons-nous agir pour être aussi forts, résilients, agiles et encore plus pertinents pour notre circonscription lorsque nos disjoncteurs sont inversés, lorsque les lumières viennent sauvegarder et nous commençons à faire des affaires dans un monde dont la dynamique comportementale est différente de celles que nous avons jamais connu dans nos carrières? À quoi ressemblerons-nous? Aurons-nous l'air nouveau et rafraîchi de ce que nous avons appris au cours de cette période presque désastreuse? Que pouvons-nous faire maintenant pour assurer notre nouvelle pertinence? Nous avons ce temps pour réfléchir. Être réfléchi et planifier. Regarder à l'intérieur et définir notre nouveau vrai nord. Être leader et inspirant à travers cette fois.</p>
<p>J'espère. Je vois le changement à la fin du défi. Je sens une normale nouvelle et revigorée. Un bel avenir pour nos entreprises et notre économie. Ne comptez pas sur nos performances passées pour prédire notre avenir. Vivez pleinement dans notre situation actuelle et prédisez d'ici et de ce que nous apprenons et retirons de cette période de retrait forcé. La meilleure façon de prédire votre avenir est de le créer.</p>
<p>Et surveillez de près les personnes qui sont dans le collimateur de maintenir leur vie quotidienne face à une adversité sans précédent, des défis plus grands que ceux que le virus a affrontés pour nos entreprises. C'est le leadership participatif, plutôt que la gestion à huis clos, qui s'impose. Ce que nous apprenons pourrait simplement rendre notre résurgence un peu plus facile et plus durable.</p>
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