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C'est tout ce que je sais – Comment la dynamique de la famille et de l'entreprise s'estompe> Magazine CEOWORLD

Kerry *, propriétaire d'une entreprise créative, m'a appelé parce qu'elle éprouvait de grandes difficultés avec le roulement du personnel. Les projets prenaient du retard; détails tombant à travers les mailles du filet; le moral du personnel restant diminuait. Alors que Kerry et moi nous parlions, elle m'a également dit que sa famille la poussait à planifier et à organiser un événement familial majeur, ce qu'elle ne voulait pas faire. Une pression qu'elle ressentait souvent.

Au cours de la phase d'évaluation, à la fois 1: 1 et les réunions de groupe, certaines choses sont devenues très apparentes. Kerry était brillante et une créatrice exceptionnelle. Kerry était fortement aligné avec un membre du personnel en particulier. Dépendant vraiment. Fait intéressant, le membre du personnel était un Gestionnaire de projet. Le chef de projet a géré plus que les projets; elle «gérait» le bureau, le personnel… C'était la société de Kerry, mais elle ne se comportait pas comme ça.

Kerry a identifié son rôle dans l'entreprise comme le principal créateur, mais pas le PDG. Mais elle était PDG – cela ne fait aucun doute.

Kerry a travaillé à la fois au bureau, dans un bureau privé, derrière une porte fermée et à son domicile tandis que le reste du personnel travaillait dans un bureau à aire ouverte; ils avaient leurs espaces individuels mais pouvaient parler librement à tout moment. Lorsqu'il y avait un problème ou une plainte, le personnel parlait ouvertement devant tout le monde pour le diriger vers le chef de projet dont la responsabilité tacite était de l'apporter à Kerry. Kerry et le chef de projet en ont parlé, derrière la porte fermée, mais pas de manière empathique, améliorons-le. Plus encore d'une manière plaintive, estimant que le personnel était ingrat pour les opportunités qu'il avait dans l'entreprise.

«Ce qui se passe vraiment dans les organisations se déroule dans le monde intrapsychique et interpersonnel des acteurs clés, sous la surface des comportements au quotidien. Cette activité mentale et ce comportement sous-jacents doivent être compris en termes de conflits, de comportements défensifs, de tensions et d'anxiétés. »¹

Kerry et moi avons beaucoup parlé de sa famille et de son éducation. Elle a grandi dans une maison avec ses deux parents et plusieurs frères et sœurs. Elle a décrit son père comme brillant mais indisponible, fermant souvent les yeux et laissant son esprit s'éloigner de toute conversation familiale. Maman a été décrite comme désorganisée, «feuilletée», créative, distante et indisponible. Les parents se plaignaient souvent à Kerry l'un de l'autre.

Kerry n'était pas la plus âgée, mais elle était la plus responsable des frères et sœurs. Elle a pris soin de beaucoup de choses à la maison qui n'auraient pas dû lui être laissées, mais elles l'ont été. Elle a essayé de déléguer des tâches à ses frères et sœurs; ils ont souvent exclu la tâche seulement pour revenir à la remettre dans l'assiette de Kerry. Même en tant qu'adulte, sa famille croyait toujours, par exemple, que Kerry – devrait planifier et accueillir toutes les vacances.

Vous voyez, dans la famille de Kerry, maman et papa n'étaient pas disponibles en tant que parents, bien que créatifs et brillants, respectivement, maman et papa comptaient sur Kerry pour gérer la maison et ses frères et sœurs dès le plus jeune âge. Kerry l'a fait de son mieux.

Il n'a pas fallu longtemps pour voir le lien entre la dynamique familiale de Kerry et la dynamique de son entreprise avec Kerry à la tête de la création de la culture. Recréer ou perpétuer la dynamique familiale sur le lieu de travail est une constante. Cela arrive tout le temps. Les entreprises, les entreprises, les organisations sont des systèmes – c'est donc une famille. Notre système familial est l'endroit où nous sommes principalement créés – la nature et l'éducation.

Pour Kerry, c'était un comportement acquis de ne pas s'identifier comme PDG. C’est ce que ses parents ont fait. Oui, ils étaient les parents mais ils ne se sont pas comportés de cette façon. Au lieu de cela, elle a appris une délégation inappropriée de responsabilités et de rôles. Elle ferma les yeux en fermant sa porte – tout comme son père; elle était désorganisée avec des détails – tout comme sa maman. Kerry a délégué son rôle de chef de file à un chef de projet, qui, comme Kerry enfant, était mal équipé pour cette tâche. Vous l'avez entendu dire – nous devenons nos parents – à plusieurs niveaux, il y a de la vérité. Cependant, ce n'est pas une peine à perpétuité. Kerry savait que quelque chose n'allait pas ou elle ne m'aurait pas appelé.

Kerry a obtenu beaucoup de son système familial. Elle est créative et brillante, merci maman et papa. Elle a réussi à apprendre l'empathie d'une personnalité importante en dehors de la famille. C’est peut-être pour cela qu’elle est devenue «l’élue» pour prendre soin de sa famille. Elle ne comprenait pas non plus son rôle de PDG; l'embauche a été faite par instinct et familiarité – elle a continué à embaucher inconsciemment des personnes similaires à ses frères et sœurs; la formation et le perfectionnement du personnel étaient incohérents et désorganisés; les processus, politiques et procédures étaient limités ou inexistants. Tout cela peut être attribué à un comportement appris de sa famille. Le personnel se sentait confus, furieux et anxieux – tout comme Kerry. Le chef de projet s'est senti important et nécessaire, mais alourdi et dépassé. Sentiments que Kerry connaissait.

Kerry et moi avons passé un temps inestimable à relier ses expériences familiales au comportement actuel. Des ampoules se sont éteintes pour elle. C'étaient auparavant des angles morts pour Kerry. Tous les humains ont des angles morts. Maintes et maintes fois, ses yeux s'écarquillèrent, ses épaules baissèrent, son esprit s'ouvrit, son anxiété quitta, son énergie monta en flèche. Maintenant quoi? Ce qu'elle faisait, c'était tout ce qu'elle savait. Mais elle avait des forces, de nombreux atouts.

Nous avons passé du temps à nous concentrer sur son rôle de PDG et tout ce que cela signifiait. Nous nous sommes particulièrement concentrés sur Kerry en tant que créateur de culture et les éléments de la culture organisationnelle.² Nous avons travaillé pour créer sa vision de son entreprise, développer les compétences et les comportements pour y arriver, et le chemin à parcourir – Kerry comme chef – le PDG.

Kerry est maintenant un PDG prospère. Son entreprise est florissante. Et oui, pour mémoire, elle a dit non à la planification et à l'organisation de cet événement familial et la vie a continué.

1. Le chef de file: une approche clinique pour changer les gens et les organisations; Kets de Vries, Manfred; Jossey-Bass 2006
2. Diagnostiquer et changer la culture organisationnelle; Cameron, Kim S. et Quinn Robert E .; Jossey-Bass 2011.

* Le nom a été changé pour des raisons de confidentialité. Histoire écrite avec la permission de mon client.


Écrit par Paula Halewski. Voici ce que vous avez manqué?
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