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Comment construire un pipeline diversifié au sommet> Magazine CEOWORLD

Comme tant de défis cette année, la guerre pour les divers candidats C-Suite a atteint des niveaux sans précédent en 2020.

C'est une bonne chose.

Enfin, la plupart des entreprises associent les avantages de la diversité des cadres supérieurs à leur résultat net. Et les attentes de la société – ce que certains appellent le mouvement «C-Suite Me Too» – encouragent les organisations à construire un banc supérieur beaucoup plus diversifié. Cette tendance à la diversité redouble la demande de femmes et de minorités raciales dans les pipelines de cadres supérieurs.

C’est un gros problème.

Dans un récent sondage, les directeurs des ressources humaines (DPRH) ont déclaré que les deux principaux obstacles à la création d'un bassin de candidats C-Suite plus diversifié sont la pénurie de talents internes prêts et le manque de talents externes diversifiés. L'enquête auprès de 100 CHRO a été menée par le Center for Executive Succession (CES) pour évaluer le niveau de diversité dans les pipelines de hauts dirigeants et identifier les obstacles et les stratégies d'amélioration. Le centre est hébergé à la Darla Moore School of Business de l'Université de Caroline du Sud.

Je suis le directeur exécutif de la SCÉ et membre de l’équipe qui a mené la recherche. Mon dernier article a détaillé les principaux enseignements de cette enquête. Dans cette fonction, je me concentre sur les recommandations que notre équipe a développées à partir de notre analyse des commentaires des CHRO.

6 façons de bâtir une équipe de direction plus diversifiée

Bien que les résultats du sondage donnent à réfléchir, les DPRH ont partagé d'excellentes suggestions pour favoriser la diversité au sommet des organisations. L'équipe CES a intégré leurs commentaires int

Six recommandations:

  1. Réglez le ton du haut: gérez et mesurez le pipeline
    Notre analyse a validé l'importance d'un soutien indéfectible et visible de la part du PDG, du conseil d'administration et de l'équipe de direction. En dépit de certains progrès, de nombreux CHRO ont exprimé en privé la préoccupation que la rhétorique de leurs hauts dirigeants sur la valeur de la diversité ne soit pas toujours soutenue par leurs décisions et leurs actions. En conséquence, ils ont souligné la nécessité de systèmes de mesure qui évaluent et récompensent les dirigeants pour l’amélioration de la diversité de leur équipe – et tiennent ceux qui ne sont pas responsables.
    Lorsque j'étais CHRO chez SunTrust en 2012, nous avons reconnu la nécessité d'accroître la diversité de notre conseil d'administration et de notre équipe de direction. Nous avons élaboré des objectifs distincts, les avons clairement communiqués et établi un processus pour mesurer nos progrès et favoriser la responsabilisation dans l'ensemble de la C-Suite et du conseil d'administration. Pendant une année complète, chaque fois que des opportunités se présentaient, nous avons délibérément développé un pipeline plus large. En raison de cette concentration intentionnelle, des femmes et des personnes de couleur bien qualifiées ont été sélectionnées pour 100% de nos trois postes de cadres vacants et de quatre nouveaux postes d'administrateur. Forts de ce succès, nous avons créé un processus systémique d'établissement d'objectifs et de mesure de la diversité au moyen de tableaux de bord annuels sur la rémunération des dirigeants, incitant les dirigeants à identifier les femmes et les candidats appartenant à des minorités raciales et à se responsabiliser mutuellement.
    Une autre façon de donner le ton depuis le sommet est d'instituer une formation sur la diversité / l'inclusion / les préjugés implicites. Un certain nombre de DPRH de notre échantillon ont déclaré mettre en œuvre cette formation. Bien que ces efforts aient connu un certain succès, nos études suggèrent la nécessité d'approches novatrices pour atténuer la défensive et améliorer l'efficacité.
  2. Recharger le recrutement: construire le pipeline
    Notre recherche a révélé deux façons principales de créer un pipeline plus diversifié: 1) élargir les sources de recrutement et 2) identifier et inspirer les femmes qui aspirent à des rôles opérationnels. Pour améliorer l'efficacité, de nombreuses organisations ont réduit le nombre d'universités dans lesquelles elles recrutent. C’est un problème: de nombreuses universités traditionnelles ont un nombre limité de candidats minoritaires parmi lesquels choisir.
    Une stratégie efficace citée par les DPRH: étendre le recrutement aux collèges et universités historiquement noirs (HBCU). Compte tenu de la forte demande pour le nombre limité d'étudiants, les entreprises doivent également se connecter avec d'autres écoles non traditionnelles ou des sources telles que les anciens combattants qui comptent un grand nombre de personnes appartenant à des groupes sous-représentés.
    Une autre stratégie suggérée par les DPRH est d'encourager les femmes à envisager des rôles opérationnels, en notant que certaines femmes manquent de confiance pour occuper ces postes. Leur recommandation: Identifier les femmes diplômées qui manifestent de l'intérêt et les encourager à envisager des voies opérationnelles telles que la fabrication, la chaîne d'approvisionnement et le développement de produits.
  3. Développement de leads: affiner / étendre le pipeline
    La première étape consiste à identifier les femmes et les candidats appartenant à des minorités raciales qui aspirent à des rôles opérationnels. Une fois embauchée, l'organisation doit commencer immédiatement à évaluer son potentiel. Cela nécessite souvent un engagement plus important avec divers membres de l'équipe au cours des premières années au sein de l'entreprise. Étant donné que ces candidats font face à des obstacles auxquels ne sont pas confrontés les hommes blancs, une attention particulière peut aider à identifier les candidats qui, s'ils sont laissés aux processus normaux, pourraient être négligés.
    Notre recherche démontre également la valeur de développer des talents diversifiés tôt et souvent. Les rotations de poste, les affectations spéciales et le mentorat peuvent aider à développer et à évaluer ces personnes tôt afin de mieux les positionner pour réussir plus tard dans leur carrière.
  4. Encouragez la promotion: faites circuler le pipeline
    Comme indiqué précédemment, de nombreux DPRH ont déclaré que les femmes sont souvent moins susceptibles que les hommes de se sentir suffisamment qualifiées pour postuler à certains postes. Leurs conseils: n’attendez pas les volontaires! Recrutez énergiquement des femmes qualifiées et des groupes sous-représentés pour postuler à des postes critiques. Cela renforce leur confiance, construit un meilleur pipeline et profite à leur progression de carrière.
    Une autre stratégie fortement recommandée consiste à exiger des listes de promotion diverses. Exiger des managers qu'ils identifient divers candidats signifie souvent qu'ils doivent étendre leur réseau personnel et les exposer à des talents qu'ils ne connaissaient peut-être pas. C’est une victoire pour tous!
    Une fois que les organisations ont encouragé les femmes et les minorités raciales à assumer certains rôles, elles doivent accepter le risque d'échouer. Un CHRO a noté que les entreprises prennent des risques sur les hommes blancs, mais peuvent hésiter à faire de même pour divers employés. Plutôt que de les mettre dans des situations «couler ou nager», les organisations devraient fournir un soutien pour maximiser la probabilité de réussite.
    Dans certains cas, les contraintes géographiques constituent un défi pour accroître la diversité dans le bassin de talents. Les femmes peuvent être réticentes à déraciner à plusieurs reprises la famille pour qu'elle accède à des rôles de «développement». Et dans certains cas, les minorités raciales hésitent à s'installer dans des communautés où il y a peu ou pas de personnes qui leur ressemblent. Comme nous l’avons appris pendant la pandémie, de nombreux rôles peuvent être exécutés à distance afin que les employés puissent rester dans leur domicile géographique tout en voyageant et en tirant parti de la technologie pour communiquer.
    De nombreux CHRO ont noté que l'utilisation des expériences dans le cadre des critères de promotion a des effets néfastes sur les femmes et les minorités raciales. Si des préjugés ou des obstacles ont empêché leur capacité d'acquérir ces expériences, cette exigence perpétue le problème. Étant donné que l'expérience n'est qu'un moyen de développer des compétences, l'accent mis sur les compétences par rapport à l'expérience peut augmenter le nombre de femmes et de POC dans le pipeline.
    Réduire les biais qui peuvent conduire à des évaluations plus faibles est une autre recommandation partagée par les DPRH. Une façon d'y parvenir est de surveiller la répartition des performances des employés et des scores potentiels par les gestionnaires et de résoudre les problèmes lorsqu'ils surviennent. Quelques DPRH ont signalé le besoin occasionnel de «forcer» les promotions au-delà du processus habituel. Si un pourcentage disproportionné de femmes et de POC semble être retenu dans certaines fonctions ou certains domaines, cela peut éviter des goulots d'étranglement.
  5. Activer les embauches externes: remplir le pipeline
    Notre recherche a confirmé que la recherche de candidats qualifiés est le principal obstacle à la création d'une plus grande diversité dans le bassin de talents. Alors que les étapes ci-dessus peuvent aider à construire le pipeline au fil du temps, les besoins immédiats nécessitent souvent des embauches externes. Les CHRO notent qu'ils surveillent en permanence le marché pour identifier les talents diversifiés.
    La concurrence crée le besoin d'aller vite. Lorsqu'elles trouvent un excellent candidat, de nombreuses entreprises n'attendent pas l'ouverture d'un poste pertinent – elles en créent un. En outre, les DPRH ont besoin de diverses listes de sociétés de recherche externes – leur demandant d'aller au-delà de leurs réseaux facilement accessibles pour rechercher des talents diversifiés.
    Et comme stratégie à plus long terme, certaines entreprises investissent des ressources dans les collèges, les lycées et les collèges pour établir des relations avec des étudiants qui n'ont peut-être jamais envisagé de carrières ou d'industries particulières.
  6. Faciliter la rétention: éviter les fuites dans le pipeline
    Un certain nombre de DPRH ont souligné la nécessité de mettre les femmes et les POC en contact avec le haut de l'organisation, y compris le C-Suite et le conseil.
    Chez SunTrust, nous avons développé un programme appelé INSIGHTS pour améliorer la diversité dans notre pipeline. Il s'agissait d'un processus d'auto-nomination pour les dirigeants de niveau intermédiaire. L'équipe de direction a sélectionné 30 participants chaque année pour former une «cohorte» de 15 mois, avec l'exigence que 60 pour cent étaient des coéquipiers divers. INSIGHTS impliquait des programmes de leadership formels et des projets commerciaux spéciaux. Les participants ont rencontré des dirigeants et des membres du conseil d'administration, leur offrant une grande visibilité et des opportunités d'apprentissage. Le résultat? 95% de rétention et un pipeline beaucoup plus diversifié pour les postes de direction de SunTrust.
    Une autre suggestion forte est de créer des mentors / sponsors pour divers employés. Les CHRO notent que cette pratique aide à développer les femmes et les minorités raciales, crée des défenseurs crédibles de leur avancement et retient les meilleurs talents. En plus des mentors et des sponsors, les hauts responsables des ressources humaines peuvent jouer un rôle très efficace de caisse de résonance et d'alliés qui restent en contact étroit avec les femmes et les POC qui sont très demandés sur le marché du travail externe.

Une dernière remarque: L'une des principales conclusions de notre recherche: la construction d'un pipeline diversifié au sommet nécessite un investissement majeur en temps, en énergie et en argent. Mais ça vaut le coup! De nombreuses études valident la diversité des équipes dirigeantes améliorant la rentabilité, l'innovation et la réputation d'une entreprise.


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