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Comment les PDG intelligents sont sortis plus forts de la crise du COVID-19> Magazine CEOWORLD

Les huit derniers mois ont été remplis d'anxiété et d'incertitude dans le monde entier. La pandémie de Covid-19 a forcé les dirigeants à prendre des décisions sous un stress énorme. Comme il n'y avait pas de plans pour une situation comme Covid-19, les PDG ont dû naviguer principalement en se concentrant sur leurs capacités actuelles et leurs caractéristiques personnelles. Au fur et à mesure que les verrouillages étaient levés, les entreprises ont commencé à intensifier leurs opérations. Mais maintenant, nous sommes dans la tourmente de la deuxième vague de Covid19. Maintenant quoi?

Voici les stratégies gagnantes que les PDG peuvent appliquer à la gestion de leur entreprise pendant cette crise:

  1. Prioriser la mission
    Lors d'une catastrophe, les entreprises sont confrontées à une multitude de problèmes urgents sur d'innombrables fronts. Malgré cet environnement commercial en crise qui change chaque jour, la reconnaissance et la clarification des valeurs, du sens, de la mission et des objectifs d’une entreprise sont essentielles à sa survie. Cette identité permet aux dirigeants d'entreprise de se concentrer sur des valeurs communes lorsqu'ils prennent des décisions personnelles. Les PDG de l'entreprise qui ont réussi à bien définir leur mission et qui sont restés impliqués auprès de leurs consommateurs et ont renforcé leurs compétences techniques ont réussi à vaincre l'épidémie de COVID-19.
  2. Accélérez une infrastructure numérique
    Ces dernières années, l'émergence mondiale des pandémies de SRAS, d'Ebola et maintenant de COVID-19 est une menace croissante. La pandémie COVID-19 a montré que l'infrastructure numérique est cruciale pour la stabilité sociale et la durabilité des entreprises pendant une crise. L'infrastructure numérique est décrite comme un accent mis sur l'amélioration de l'agilité du marché et une expérience client inspirante qui stimule l'interaction et l'engagement des consommateurs.

    Les entreprises ont connu de nombreuses années de transition numérique au cours des six derniers mois. Dans la dernière enquête du BCG (Boston Consulting Group) Henderson Institute auprès des dirigeants d'entreprise menée en juin 2020 – 80% ont déclaré que la transition numérique était devenue beaucoup plus impérative face à la récession. Les entreprises dotées d'une infrastructure numérique robuste et sûre se sont pleinement conformées aux exigences du changement numérique.

  3. Construire un résilient chaîne d'approvisionnement
    Les premières semaines de la crise du COVID-19 ont révélé un angle mort pour de nombreuses entreprises: une chaîne d'approvisionnement mondiale qui fonctionnait efficacement dans un climat sécurisé était extrêmement sensible aux changements externes. L'interruption de l'approvisionnement a contraint certaines entreprises à arrêter ou à retarder la production avant que le coronavirus n'atteigne leurs sites. Pour évoluer et conquérir l'avenir, les entreprises devaient améliorer l'efficacité de leur chaîne d'approvisionnement de bout en bout, en particulier les fonctions internes.

    Il y a plusieurs actions immédiates de bout en bout de la chaîne d'approvisionnement à envisager en réaction au COVID-19. Ces quelques-uns sont faits par des leaders à succès:

    – Dresser une liste des matériaux essentiels, évaluer la source d'approvisionnement et classer les fournisseurs alternatifs
    – Renforcer la responsabilité sur les chaînes d'approvisionnement à plusieurs niveaux
    – Évaluer l'inventaire approprié dans la chaîne d'approvisionnement – y compris les pièces de rechange et le stock après-vente – à utiliser comme couverture pour maintenir la fabrication et pour permettre la distribution aux consommateurs.

    Une fois l'épidémie terminée; il y aura encore une autre catastrophe ou crise où votre chaîne d'approvisionnement pourrait être menacée. Étant donné que l'instabilité et l'ambiguïté accrues continueront vraisemblablement à mesure que le problème actuel disparaîtra, la stabilité de bout en bout et l'amélioration des performances opérationnelles doivent être une priorité à long terme.

  4. Approuver la transparence
    Un contact transparent est important en matière de leadership d'équipe. Les PDG efficaces ont tenu leurs effectifs bien informés sur les sujets critiques et ont veillé à ce qu'ils reçoivent des réponses véridiques à toute préoccupation dès que l'information a été présentée.

    Craig Dempster, président de Merkle Americas, lors d'une interview, a expliqué comment il gérait le leadership dans les moments de panique et d'instabilité qu'il a souligné: «L'accessibilité et la transparence sont deux des aspects les plus critiques du leadership dans cette situation de détresse. Ma porte Skype «virtuelle» est toujours disponible pour les employés qui ont des questions ou des plaintes. Je continue de fournir un flux d'informations constant par e-mails et par vidéoconférences hebdomadaires, où j'envoie des mises à jour rapides et répond à des questions non filtrées. »

    Être totalement honnête de mauvaises nouvelles peut être intimidant, mais la désinformation peut entraîner un réel danger en termes de déraillement de l'unité de l'équipe et d'affaiblissement de la foi et de la croyance en un leadership efficace. Pour éviter cela, les PDG s'efforcent de partager les mises à jour de l'entreprise avec l'ensemble du personnel de manière transparente en discutant de toutes les nouvelles prometteuses et pas si prometteuses dans une atmosphère où le succès technique peut être partagé publiquement.

Conclusion

Pour résumer, les futurs champions seront décidés par les actions que les PDG entreprendront aujourd'hui. Les entreprises qui sont sorties de la crise du COVID-19 sont plus dominantes aujourd'hui que jamais. Ces entreprises ont adopté une prise de décision rapide et flexible et ont entrepris des actions stratégiques sur des perspectives rapides, à moyen et à long terme. Les dirigeants doivent être impartiaux et raisonnables tout au long de la crise.


Écrit par Olga Artemenko.

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