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Conseils simples et pratiques d'un PDG chevronné

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<figcaption id=John Kramer, PDG de Cambridge Air

Lorsque notre entreprise a commencé à discuter de la manière d'améliorer nos réunions à l'ère de Covid, j'ai contacté John Kramer.

John est l'un des PDG les plus réfléchis et les plus efficaces que je connaisse. Nous ne sommes pas dans le même secteur – sa société, Cambridge Air Solutions, est un fabricant de systèmes CVC pour les usines et les centres de distribution de la région de Saint-Louis – mais je suis venu chercher ses conseils ces dernières années parce que il est pragmatique, humain, sait de quoi il parle et il est généreux face à son temps.

John et son président, Marc Braun, ont transformé Cambridge en un laboratoire obsessionnel pour explorer l'art et la science d'amener les gens à travailler ensemble efficacement tout en restaurant la gloire et la dignité de la fabrication. Ils vivent ce qu’ils prêchent et ils sont heureux de partager, les verrues et tout. Voici une partie de cette sagesse:

Enregistrement de deux minutes

• Chaque semaine, son équipe de direction complète, environ 10 personnes, se réunit pour leur réunion régulière. Toutes les deux semaines environ, ils entament leur conversation par un enregistrement «personnel / professionnel».

• Chaque membre de l’équipe dispose de deux minutes pour partager ce qui se passe dans sa vie personnelle et professionnelle.

• Des parents vieillissants, des adolescents agaçants, des célébrations, des difficultés à la maison et au travail. «Ce que nous avons constaté, c'est que nous avions tous les mêmes problèmes», a-t-il déclaré. "Vous l'exposez là-bas et en êtes humain."

• Cependant, ce n’est pas une thérapie de groupe. Personne ne commente ce que quelqu'un dit ou essaie d'aider. Tout le monde écoute et dit: «merci». «Vous n’allez pas résoudre les problèmes», dit John. «C'est juste écouter. Être humain."

• Le résultat, après quelques années, a été une confiance, une franchise et un engagement accrus. «Cela change la dynamique», dit-il, et cela a été crucial alors qu’ils ont navigué dans la tempête Covid.

Plomb de l'arrière

Dans l'ensemble, dit John, il essaie de créer une organisation «dirigée par un leader» plutôt qu'une organisation «dépendante du leader». Comment fait-il? Il essaie de «diriger depuis le fond de la pièce».

• Aussi souvent qu'ils le peuvent, John et Marc demandent à des jeunes gens d'organiser des réunions, y compris les réunions quotidiennes du matin, en leur confiant la responsabilité.

• Il interroge souvent ses chefs d'équipe sur «ce qui craint» et invite à discuter entre eux, avec des hauts dirigeants au fond de la salle.

• Les hauts dirigeants n'ont pas le droit de faire des déclarations – ils ne peuvent qu'écouter ou poser des questions.

• Cela les aide à se faire une idée de l'entreprise depuis le début et à comprendre ce qui bloque la progression. «Les hauts dirigeants doivent éliminer les obstacles», dit-il. «Si vous avez un gros travail pour quelqu'un, vous devez trouver comment éliminer les obstacles.»

Les trois questions de Jean

Pendant Covid, John a continué sa pratique de marcher dans l'atelier pour s'enregistrer rapidement avec autant de ses employés que possible chaque jour. Mais ce qu’il leur demande a changé. En ce moment, il répond à trois questions, qui l’aident à comprendre rapidement et efficacement chaque aspect de la vie de ses employés:

1. Comment vas-tu?
2. Comment va la famille?
3. Vous sentez-vous en sécurité au travail?

Encore une fois, ce sont des idées simples et pratiques, tirées de l’expérience de John et de certains de ses livres préférés, notamment Ne mangez jamais seul par Keith Ferrazzi, L'amour fonctionne par Joel Manby et Traction par Gino Wickman. J'espère que vous les trouverez aussi utiles que moi.

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