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Créer une entreprise réfléchie

https://chiefexecutive.net/ "width =" 1068 "height =" 680 "srcset =" https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/09/2013-Screen-Shot-2020-08- 07-à-5.20.18-PM.jpg 1068w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/09/2013-Screen-Shot-2020-08-07-at-5.20.18-PM -300x191.jpg 300w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/09/2013-Screen-Shot-2020-08-07-at-5.20.18-PM-1024x652.jpg 1024w, https : //chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/09/2013-Screen-Shot-2020-08-07-at-5.20.18-PM-200x127.jpg 200w, https://chiefexecutive.net/ wp-content / uploads / 2020/09/2013-Screen-Shot-2020-08-07-at-5.20.18-PM-768x489.jpg 768w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020 /09/2013-Screen-Shot-2020-08-07-at-5.20.18-PM-696x443.jpg 696w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/09/2013-Screen- Tir-2020-08-07-à-5.20.18-PM-660x420.jpg 660w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/09/2013-Screen-Shot-2020-08-07 -at-5.20.18-PM-600x382.jpg 600w "tailles =" (largeur maximale: 1068 px) 100 vw, 1068px "/> Trouver des moyens d’obtenir des résultats à court et à long terme en même temps n’a jamais été facile et une crise prolongée aux proportions cataclysmiques n’aide pas. C'est un défi que David Cote a réussi à surmonter lorsqu'il a pris la tête de Honeywell en 2002. Cote - qui a été nommé chef de la direction de l'année par ses pairs en 2013 - a réussi à faire passer la capitalisation boursière de l'entreprise en difficulté de 20 à 120 milliards de dollars au cours de son mandat. malgré la crise financière de 2008 qui a engendré la Grande Récession.</p>
<p class=Pour aider à analyser les leçons tirées par les PDG d’aujourd’hui du parcours Honeywell de Cote, Directeur général a demandé à l’auteur et sage des affaires Ram Charan, une caisse de résonance de longue date pour Cote, d’explorer les stratégies et les tactiques décrites dans le nouveau livre de Cote, Gagner maintenant, gagner plus tard: comment les entreprises peuvent réussir à court terme tout en investissant à long terme. Des extraits, édités pour plus de clarté et de longueur, suivent.

https://chiefexecutive.net/ "width =" 300 "height =" 288 "srcset =" https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/09/Ram-photo3-one-we-like- 300x288.jpg 300w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/09/Ram-photo3-one-we-like-200x192.jpg 200w, https://chiefexecutive.net/wp-content/ uploads / 2020/09 / Ram-photo3-one-we-like-696x668.jpg 696w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/09/Ram-photo3-one-we-like-438x420 .jpg 438w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/09/Ram-photo3-one-we-like-600x576.jpg 600w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads /2020/09/Ram-photo3-one-we-like.jpg 700w "tailles =" (max-width: 300px) 100vw, 300px "/> RAM CHARAN: Pendant la crise de Covid-19, de nombreux dirigeants ont adopté un bunker En tant que PDG qui a traversé les bouleversements financiers de 2008 et 2009, que pensez-vous de la manière dont les gens devraient faire face au dilemme de la gestion des crises tout en ayant besoin de penser à l'avenir?</b></p>
<p class=DAVID COTE: Cela peut être particulièrement difficile pendant une période comme celle-ci. Lorsque vous êtes à la hauteur de vos fesses en alligators, il est facile d’oublier que l’objectif initial était de drainer le marais. Mais, en tant que leader, il est important de garder à l’esprit que votre travail consiste toujours à drainer le marais, même si vous traversez une période difficile.

Cela peut sembler impossible lorsque vous avez 120 heures de travail et 80 heures pour le faire, mais prenez environ une heure par semaine pour simplement mettre votre tête au-dessus de la mêlée et demander: «Ce que je fais bien me positionner maintenant pour réussir une fois que j'en sortirai? » Parce que si vous survivez à court terme, mais que vous ne survivez pas à long terme, cela n’a pas vraiment fait grand-chose pour vous. En tant que leader, vous devez être capable de mettre votre tête au-dessus de la mêlée. Ce n’est pas différent d’un général menant une bataille qui ne peut pas être en première ligne. Vous devez savoir ce qui se passe, mais vous ne pouvez pas faire tout cela vous-même. Vous avez toujours besoin de cette vue d'ensemble pour savoir si vous faites les bonnes choses?

Parlons de ce que vous avez trouvé lorsque vous êtes entré chez Honeywell et des éléments que vous avez installés qui ont développé ce merveilleux moteur de création et de mesure de l’orientation client. En même temps, vous avez augmenté la valeur marchande de 20 à 120 milliards de dollars, ce qui est particulièrement remarquable parce que vous l'avez fait pendant la période très difficile de 2008 à 2010.

Eh bien, il y a beaucoup à dire là-bas. Disons simplement que lorsque je suis arrivé à Honeywell, cela avait traversé des années de troubles et il y avait un certain nombre de problèmes. Premièrement, nous avions trois cultures concurrentes. héritage AlliedSignal, héritage Honeywell, héritage Pittway, chacun pensant que les deux autres étaient des imbéciles.

Nous avions une comptabilité agressive et, pendant une décennie, notre conversion de flux de trésorerie disponible n'était que de 69%, soit seulement 69 cents de trésorerie pour chaque dollar de bénéfice. Nous avions des passifs non reconnus et des problèmes comme l'environnement, l'amiante et une pension sous-capitalisée. Je pourrais continuer, mais j'ajouterais simplement que je ne pouvais pas faire confiance à mon conseil d'administration et je ne pouvais pas faire confiance à mon personnel, dont trois avaient soit interviewé, soit manifesté de l'intérêt pour mon travail. Alors, ils étaient prédisposés à penser que je ne savais pas ce que je faisais.

En plus de cela, les attentes des investisseurs étaient faibles pour moi parce que j'étais considéré comme n'ayant pas atteint le premier rang de la course à la succession de GE et même pas le premier choix pour diriger Honeywell, ce qui était vrai. Donc, je suis allé faire un tas de mairies à travers le monde pour avoir une sorte de pouls de ce qui se passait. Et il est devenu très clair que je devais d'abord faire quelque chose de culturel. Vous connaissez le vieil adage sur la façon d'unir les gens est d'avoir un ennemi commun? Eh bien, j'ai étendu cela à une cause commune, au lieu d'un ennemi commun. J'ai dit: «En nous concentrant sur le client, nous pouvons rendre toutes nos discussions beaucoup plus objectives que émotionnelles.»

Le deuxième élément consistait à définir la culture que nous voulions, et c’est là que nous avons pris le temps de développer nos 12 comportements (Honeywell). Lorsque nous travaillions sur ce que cela devrait être, un membre de mon personnel a demandé: «Dave, pourquoi perdons-nous tout ce temps sur les comportements et la culture alors que nous avons tous ces problèmes stratégiques à résoudre?» Mon commentaire était: «Je peux prendre toutes les décisions stratégiques que vous voulez, mais si personne ne les prend parce que nous n'avons pas une culture où les gens vont réellement et y parviennent une fois que nous avons décidé de quelque chose, alors ça n'arrivera jamais. . »

L'autre aspect de la culture est que si vous devez rendre les emplois financièrement rémunérateurs pour que les gens se sentent payés équitablement, vous voulez aussi que le travail soit épanouissant. Les gens veulent pouvoir rentrer chez eux le soir en se vantant auprès de leur conjoint et de leurs enfants de ce qu'ils ont accompli ce jour-là. Je voulais créer un environnement où cela pourrait arriver.

Le dernier élément était de se concentrer dès le début sur la manière d'accomplir les choses à court terme, mais aussi d'investir à long terme. Je savais que beaucoup de choses devaient être corrigées. Tous les problèmes de comptabilité, les problèmes culturels, tout cela devait être réglé rapidement. Et j'allais devoir prendre un coup. Mais j'allais aussi devoir performer à court terme car les attentes des investisseurs et des médias, ainsi que les attentes du conseil d'administration, n'étaient pas si élevées de ma part. Si je voulais survivre, je devais m'assurer de bien performer à court terme pour au moins gagner une certaine considération.

Je savais que si je ne réglais pas certains de ces problèmes et ne remplissais pas le pipeline en ce qui concerne les nouveaux produits et services, la géographie, les processus, je serais simplement dans le même bateau chaque année, chaque trimestre. Et je ne voulais pas vivre de cette façon. Je devais donc constamment répondre aux investisseurs, qui disaient: "Sur ce type de croissance des ventes, pourquoi ne générez-vous pas plus d'amélioration du taux de marge?"

Ma réponse a toujours été: «Je dois remplir le pipeline, et cela prend de trois à cinq ans.» C’est la raison pour laquelle vous nous avez vu performer si différemment à la sortie de la récession – nous avions fait toutes les bonnes choses pendant la récession pour gérer la récession et nous préparer à la reprise. Vous voyiez le point culminant de six ou sept ans de plantation de graines se concrétiser soudainement. Et mec, c'était bien sûr quand tout était réuni.

Ce que vous avez fait était très courageux. Vous avez pris beaucoup de succès dans des émissions comme Squawk Box, mais vous avez pris la décision claire de modifier l'allocation des ressources à court terme, de prendre un peu de mal et de consacrer de l'argent à la construction de ce pipeline. Dites-nous comment vous avez amené votre équipe et votre conseil à voter avec vous.

Au début, je ne peux pas dire que j’avais un soutien total de l’équipe, car tout le monde était habitué à faire fonctionner le trimestre à travers des transactions comptables potentielles, des transactions avec les fournisseurs ou la conclusion d’un accord. J'ai dû mettre un terme à tout cela, et cela ne s'est pas si bien passé en entreprise.

Revenant au fait que je ne pouvais pas faire confiance à mon conseil d'administration ou à mon personnel, je me suis retrouvé à dire: «Je dois faire attention à déclarer mon point de vue sur les choses jusqu'à ce que j'apprenne ce que sont les opinions des autres, car les informations que je reçois seront jaunie. J'ai besoin des bons faits et opinions. »

Donc, j'ai trouvé cette ligne: mon travail ici est de prendre de bonnes décisions et cela signifie que je dois être juste à la fin de la réunion, pas au début. Au fil du temps, j'ai constaté que je devenais un meilleur leader et que je prenais de meilleures décisions, car je n'avais pas déclaré ce que je voulais faire, et cela a vraiment développé un argument beaucoup plus complet sur les avantages et les inconvénients de chaque problème ou décision potentielle.

J'impliquais beaucoup plus de gens, de sorte que ce ne sont pas seulement trois personnes sur dix dans une réunion qui ont parlé. J'appelais les gens, je recherchais le langage corporel, les expressions faciales, etc. De plus, à la fin de la réunion, je commençais par la personne la plus subalterne de la salle et je lui disais: «D'accord, d'après tout ce que nous venons d'entendre, que pensez-vous que je devrais faire? Au début, vous verriez ce regard total de panique sur leur visage. La première chose qu'ils ont faite a été de regarder leur patron, qui allait intervenir. Et je dirais: «Non, non. Je vais vous rejoindre. Je veux savoir ce que pense cette personne.

J'ai fait le tour de la table de cette façon et à la fin, je dis: «D'accord. Voici ma décision »et expliquez-la, il était donc clair pour toutes les personnes qui avaient un point de vue différent que j'avais écouté et compris mais tout simplement pas d'accord. Parce qu’il y a une grande différence entre écouter et accepter, et trop de gens pensent que si vous n’êtes pas d’accord avec eux, vous n’écoutez pas. Je voulais dire très clairement que j'avais. À la suite de tout cela, j'ai commencé à prendre de meilleures décisions et cela m'a frappé que c'était une bien meilleure façon de faire les choses.

Vous mettez en place un système pour maintenir les coûts fixes fixes, en créant des liquidités et des ressources à partir desquelles vous pourriez ensuite financer plus de R&D pour l'avenir. Faites-nous part de cela.

C’est une énigme à laquelle la plupart des gens sont confrontés: «Écoutez, chaque sou que je gagne sert à générer des bénéfices, je n’ai donc pas la possibilité d’investir.» Mais pour la plupart des entreprises, si vous avez un taux de marge opérationnelle de 10% et que vous n'obtenez qu'une croissance des ventes de 3% et que vos coûts fixes restent stables, vous obtenez un revenu important.

Pourquoi tout le monde ne le fait-il pas? La réponse est que c’est difficile. Si vous regardez les coûts fixes, 60 à 80% de ce montant sont des personnes. Les gens veulent des augmentations chaque année, donc si vous avez 1000 personnes et que vous leur donnez une augmentation de 3%, vos coûts sont 3% plus élevés que l'année précédente et une croissance des ventes de 3% vous maintient à plat. Par conséquent, pour maintenir vos coûts fixes constants, vous devez trouver chaque année un moyen d’effectuer ce travail à coûts fixes avec 3% de personnel en moins, même pendant votre croissance.

C’est pourquoi nous avons passé tant de temps à chercher des moyens de donner aux gens des processus plus efficaces afin qu’ils puissent faire le travail avec moins de personnes. Cela a fait une énorme différence. Nous avons doublé la taille de l'entreprise et notre effectif total est passé de 115 000 à 135 000 personnes. C’est parce que nous avons simplement donné à tout le monde des processus beaucoup plus efficaces et efficients chaque année. Il n'y a jamais eu de big bang. C'était juste cette concentration continue, et cela fait une sacrée différence.

Vous avez également mis en place un système d'exploitation Honeywell rigoureux. C’est un élément très important pour offrir de la valeur et avoir une meilleure préférence client que les concurrents.

Absolument. Au cours de l'un de mes exercices de livre bleu (voir l'encadré, p. 25), j'ai été frappé: «Bon sang, la moitié de notre population totale – la moitié de notre cerveau – est dans le secteur manufacturier.» J'ai commencé à chercher la meilleure façon de les impliquer. J'avais toujours admiré le système de production Toyota, alors j'ai envoyé un groupe d'environ 60 personnes à Georgetown Kentucky Toyota pendant deux semaines. Ils sont revenus absolument remplis du Saint-Esprit. Ils voulaient se rendre dans toutes nos 250 usines en même temps et l'étendre à toutes les autres fonctions car cela s'appliquait partout.

C'était une excellente idée, et ils avaient raison, mais nous allions entrer dans des usines qui avaient 80 ans, avec une durée moyenne de service de 25 ans. Vous n’allez pas dans une usine et dites à tous les employés horaires: «Écoutez, vous pouvez continuer à travailler comme vous le faites jusqu’à vendredi, mais lundi, nous faisons quelque chose de complètement différent, alors préparez-vous.» Un énorme changement culturel doit accompagner cela.

Nous avons donc testé l’idée dans 10 usines pendant six mois… cela a fonctionné dans cinq, pas dans cinq autres. Réexaminé, est retourné à cinq usines pendant encore six mois; cela a fonctionné en trois. Je suis revenu et l'a affiné à nouveau, a dit: "D'accord, maintenant nous avons ce truc en panne." Ensuite, nous avons cueilli 25 plantes et avons obtenu des ressources pour nous assurer que cela fonctionnait. À partir de là, nous avons commencé à tirer, là où les bonnes personnes des autres usines voulaient le faire.

Lorsque vous faites pression sur quelque chose parce que le patron a pris une décision, vous obtenez ce que j'appelle «le respect des mots, plutôt que le respect de l'intention». Ils mettront en place les processus, utiliseront les termes, mais la productivité, la qualité et la livraison trois ans plus tard se ressembleront. Je voulais que les 225 autres plantes disent: «Bon sang, je veux faire ça. Cette usine se porte très bien maintenant, et elle a toujours été un panier.

Vous avez également apporté des changements importants au processus de développement et d'examen des talents. Donnez-nous un aperçu du comment et du pourquoi.

Un grand changement a impliqué des évaluations. Tout d'abord, nous avons commencé à mesurer tout le monde sur les 12 comportements. Deuxièmement, les employés faisaient leurs propres évaluations, puis le directeur était d'accord, en désaccord ou en modification, ce qui n'a aucun sens car cela met les gestionnaires dans la position inconfortable de dire à un employé: «Écoutez, vous vous trompez à ce sujet.» Donc, nous avons exigé que les gestionnaires le fassent eux-mêmes.

Nous avons également refait le processus d'examen des ressources de gestion. J'en ai conduit trois par an au lieu d'un seul. Ce que vous trouvez dans toute grande entreprise, ce sont les problèmes de ressources humaines, un tas de modèles et d'activités et de fonctions les remplissent consciencieusement. Nous avions donc des tableaux de planification de la relève pleins de noms, prêts maintenant, prêts dans un à deux ans, dans trois à cinq ans ce genre de chose. J'ai commencé à insister sur le «prêt maintenant». Je dirais: "D'accord, donc si cette personne quittait le poste, mettriez-vous réellement la personne" prête maintenant "dans cette position?" Environ la moitié du temps, la réponse était «Non».

Encore une fois, c'était le respect des mots plutôt que le respect de l'intention. Vous recherchez un plan de relève robuste avec des noms avec lesquels vous feriez quelque chose. Au lieu de cela, il est devenu: «Je dois remplir les blancs».

En changeant cela et en constatant qu'il y avait beaucoup de blancs, nous avons mieux compris où se trouvaient nos problèmes et nous nous sommes retrouvés beaucoup mieux avec la planification de la relève. Nous sommes arrivés au point où lorsque quelqu'un est parti, nous disions: «Non, nous n'avons pas besoin de deux semaines. Appréciez-le. Nous serons prêts dans les deux ou trois prochains jours. "

Le dernier changement a été que personne n'est entré dans les 200 premiers postes à moins que mon responsable des ressources humaines et moi n'entretenions le candidat final. Cela nous a donné trois avantages. Le premier était le contrôle de la qualité. Au début, nous avons probablement rejeté, vous savez, un quart à un tiers des candidats envoyés. Cela est tombé à seulement 5 à 10%.

Deuxièmement, cela m'a donné la chance de dire: "Voici comment je veux que vous tiriez parti de ce que votre prédécesseur a fait, voici les problèmes." Troisièmement, il a impressionné quiconque entrait, «Wow. Je dois vraiment réfléchir à ce que je fais ici, car le PDG et le responsable des ressources humaines prennent le temps de passer une heure avec moi juste pour en parler. " Cela a considérablement amélioré notre noyau de leadership, les 600 personnes les plus importantes.

L’une des choses que j’ai apprises de vous il y a longtemps est votre art de poser des questions très pénétrantes. Dites-nous en plus à ce sujet.

Plutôt que de dire: «Voici ce que je pense que vous devez faire», je passerais par une série de quatre ou cinq questions, selon ce que la situation exigeait. Cela créerait un chemin logique et obligerait les gens à réfléchir eux-mêmes pour que j'aie plus d'adhésion à la fin.

L'un de mes favoris était l'augmentation des dépenses de R&D. Je voudrais passer par: Pourquoi cela vaut-il la peine de dépenser ce genre d'argent? Combien pensez-vous que vous allez recevoir pour le montant de vos dépenses? Comment allez-vous traverser le processus d'idéation pour trouver toutes les idées? Comment choisirez-vous les idées à soutenir? Comment allez-vous faire la distinction entre la personne qui met une grosse prévision de ventes pour financer son programme et quelqu'un qui met la petite prévision, même si c'est un excellent programme parce qu'elle ne veut pas y être tenue? Comment allez-vous le surveiller et vous assurer d'en tirer quelque chose, de sorte que si vous avez un très bon programme, vous l'accélérez ou le financez davantage, mais si vous en avez un qui ne semble pas donner de résultats, vous pouvez dire si c'est une mauvaise idée ou si ça ne se fait pas très bien?

En passant par là, les gens passent plus de temps à réfléchir: «Comment vais-je vraiment obtenir les résultats que je recherche, à savoir plus de ventes, pas plus de dépenses?»

Dans la plupart des entreprises, les gens viennent devant le PDG avec des présentations soignées de 150 pages. Mais vous avez demandé quelque chose de différent.

Ouais, je l'ai fait. Je ne peux pas dire que tout le monde a toujours trouvé cette expérience agréable, mais j'ai toujours été convaincu que si quelqu'un ne peut pas expliquer sa stratégie en quelques minutes, c'est une bonne indication qu'il ne la comprend pas vraiment lui-même. En conséquence, il y aurait ambiguïté dans l'organisation et les organisations ne gèrent pas bien l'ambiguïté.

J'ai mis des limites sur la durée d'un pitch et j'avais besoin d'un résumé analytique à l'avance. Plus d'une fois, nous avons passé les quatre premières heures de notre séance de stratégie d'une journée sur le résumé. Nous aurions 50 personnes dans la salle, car plus il y a de personnes qui entendent tout cela, plus grandes sont les chances que nous réalisions quelque chose. Alors, ils pensaient: «Mon Dieu. Nous avons 100 pages et nous venons de passer quatre heures sur les quatre premières. » Seulement, nous aurions parcouru les 96 pages suivantes en trois heures, car nous avions déjà parlé de tout cela.

Au début, les gens trouvaient cela déconcertant car ils voulaient vraiment que je regarde une performance. Je dirais: "Si le but est que je vous regarde jouer, alors nous pouvons le faire, mais je pense que le but est que je comprenne mieux votre entreprise et les problèmes auxquels vous êtes confronté, alors tout ce qui m'aide à mieux apprendre et plus vite, c'est comme ça que nous devons le faire.

Les gens se sont habitués à penser: «Je connais mieux mes affaires quand j'arrive parce que nous sautons partout.» En conséquence, nous nous sommes retrouvés avec des discussions et des décisions bien meilleures, et les gens savaient que ce n’était pas grave si je n’étais pas d’accord avec eux.

Vous avez également amélioré les capacités des utilisateurs, car vous leur avez permis de voir les causes profondes.

Droite. Il ne s’agit pas seulement de prendre des décisions, mais de faire apprendre aux gens. Comment est-ce que je pense aux choses pour exercer mon jugement plutôt que simplement mettre en œuvre des décisions? »

J'essayais de créer une entreprise réfléchie, pas une entreprise où les gens exécutaient tout ce qu'on leur disait d'en haut. Parfois, je voulais cela, mais même dans ce cas, je voulais que les gens comprennent pourquoi. Et j'ai toujours eu l'impression de faire un meilleur travail si je comprenais le but de quelque chose et pourquoi nous essayions d'accomplir ce que nous étions. Cela a simplement créé une meilleure adhésion partout.

Permettez-moi de passer à quelque chose que vous avez fait que je ne vois nulle part ailleurs: transformer des fonctions pour ajouter de la valeur, à court et à long terme. Vous aviez une manière très claire de faire cela.

J'ai été frappé par le fait que toutes les fonctions de l'entreprise seraient impliquées dans les plans stratégiques de l'entreprise et se sentiraient à l'aise de se prononcer sur ce que les entreprises faisaient bien ou pas si bien ou devaient faire différemment. Mais aucune entreprise n'a jamais eu la chance de se prononcer sur la façon dont les fonctions du personnel fonctionnaient. J'ai donc commencé à exiger que chaque fonction de l'entreprise – principalement les finances, les ressources humaines, le juridique et l'informatique – doive également élaborer un plan stratégique montrant que leurs coûts diminuaient, ou du moins restaient stables, au cours de la période de planification, et comment ils augmenteraient. niveaux de service à la clientèle internes en même temps.

Je dirais: «Chacun d’entre vous mènera deux fois par an des enquêtes anonymes auprès de vos clients internes, et cela doit montrer une amélioration. La seule façon d’y arriver est d’améliorer tous vos processus. » Cela change la façon dont ces membres du personnel font leur travail parce que trop souvent, l'avocat général peut être un excellent avocat. Mais ils ne se rendent pas compte qu’une grande partie de leur travail consiste à s’assurer que tous les autres avocats qui travaillent pour eux sont en mesure de travailler de manière efficace et efficiente.

La seule façon de le faire est de réexaminer les processus. La même chose est vraie pour le CFO, le responsable informatique et le responsable RH. Cela a simplement créé une bien meilleure dynamique et une meilleure interaction entre le personnel, car nous étions tous ensemble.

Selon vous, qu'est-ce qui profiterait à d'autres PDG dans votre expérience?

Les gens, de par leur nature, veulent savoir: "Quelle est la seule chose que vous voulez que je fasse?" Une fois que vous commencez à regarder cela, vous voyez que ce sont toujours deux choses apparemment contradictoires. Vous voulez un inventaire plus bas, mais la livraison client doit être tout aussi bonne ou meilleure. Vous voulez que les gens soient autonomes, mais vous voulez de bons contrôles pour que rien de mauvais ne se passe. Vous voulez des coûts fonctionnels et des frais de personnel inférieurs, mais vous voulez également un meilleur service interne.

Je n'ai pas été la première personne à découvrir cela. Mais c’est quelque chose dont j’ai beaucoup parlé. Et c'était toujours gratifiant quand quelqu'un de trois ou quatre niveaux plus bas me parlait de quelque chose et me disait: «Je ne sais pas si vous avez déjà entendu cela, mais c'est la même chose que d'accomplir deux choses apparemment contradictoires en même temps. temps." Cela m'a toujours fait sourire parce que cela signifie que l'organisation l'a compris.

Vous avez amené une grande organisation à traverser l'une des périodes les plus difficiles de l'histoire des affaires. Quels conseils donneriez-vous aux PDG d’aujourd’hui qui gèrent une période difficile?

Le grand conseil que je voudrais donner est que, jusqu'à présent, nous n'avons pas connu une récession éternelle. En d'autres termes, les bons moments reviennent, et tout chef qui oublie qu'il passe tout son temps sur les alligators et ne regarde pas le marais. Au milieu de la récession, pensez à la reprise et à la réévaluation de votre modèle d'entreprise.

C'est un moment important pour dire: «Dois-je réexaminer mon modèle d'entreprise? Et quand le rétablissement arrive, suis-je préparé pour cela? » Tu dois trouver l'opportunité dans la catastrophe.

OUTILS QUE VOUS POUVEZ UTILISER: l’exercice «Blue Notebook» de Cote

«Au début de mon mandat chez Honeywell, j'ai été frappé par le fait que je devenais une victime de mon calendrier, avec des réunions d'une heure à 9 heures, 11 heures, 14 heures, 16 heures. et 18 h tous les jours. Lorsque vous n’avez droit qu’une heure de pause entre les réunions, cela ne vous laisse pas le temps de vraiment réfléchir. Ainsi, lorsque nous avons établi le calendrier de l'entreprise pour les sessions de planification stratégique, les examens des ressources de gestion, les examens du budget, les réunions du conseil d'administration, tout ça, j'ai commencé à passer par et à mettre un X pendant deux à trois jours par mois, où je pourrais faire tout ce que je vouloir faire.

«Vous en perdez au fur et à mesure parce que les choses arrivent, mais vous vous retrouvez quand même avec un ou deux jours par mois. J'ai utilisé une partie de ce temps pour rendre visite à des clients particuliers ou pour faire une visite surprise à l'usine – surprise car personne ne savait que je me présentais. Mais je consacrerais également deux à trois de ces jours à une réflexion libre sur l'entreprise.

«Je pourrais demander des informations à l'avance, comme les poussées de recensement, les ventes ou sur une entreprise en particulier. Mais je restais littéralement assis là avec un cahier bleu – je les appelais mes «jours de cahier bleu». Je disais: «D'accord, géographies, macrotendances, personnes, processus, entreprises particulières…» et je pensais simplement aux choses que je doit faire.

«J'ai fait ça parce que pour la première fois de ma vie, j'allais avoir un travail qui, avec un peu de chance, durerait 10 à 15 ans. Jusque-là, en grandissant dans une grande entreprise, vous avez une sorte de stimulant naturel pour repenser chaque fois que vous êtes promu dans un nouvel emploi. Je me suis dit: «Je ne veux pas devenir périmé après deux ou trois ans. Alors, comment puis-je m'assurer de rester frais? »

«J'ai trouvé ça, et ça a marché. Cela a été douloureux – enfin, disons pas facile – pour quelqu'un comme moi parce que j’ai une prédisposition à l’action. Donc, ce n’était pas toujours pratique, mais cela a fini par être très important, et de grandes idées en sont sorties. Le système d'exploitation Honeywell, la transformation fonctionnelle et l'expérience utilisateur Honeywell en sont tous issus. C'était important, car c'était une façon de mettre la tête au-dessus de la mêlée.

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