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Innovation vs transformation. Faisons bien. > Magazine CEOWORLD

J'ai remarqué récemment une prédilection pour utiliser les mots «innovation numérique» et «transformation numérique» de manière interchangeable et synonyme, parfois dans le même paragraphe.

L'abus se glisse dans les rapports annuels des entreprises, ce qui rend assez difficile pour les gens de comprendre où se trouve l'entreprise, à l'échelle évolutive.

Essayons donc de clarifier la différence et d'aller un peu plus loin:

Innovation (s) et transformation (s),

numérique ou autre, sont deux choses distinctes.

Schumpeter, qui a montré que l'innovation est la source de fluctuations économiques, note que «l'idée pure n'est pas à elle seule suffisante pour conduire à la mise en œuvre».

Entre les deux, dans la plupart des cas, il existe une relation de causalité mutuelle, le différenciateur étant l'élément de vitesse (présence ou absence de celui-ci) et l'ordre dans lequel ils apparaissent.

D'une manière générale, les transformations «prennent du temps» pour passer d'un état donné à un autre. L’innovation est généralement une idée créative soudaine, un processus ou une technologie semblable à une étincelle qui peut ou non trouver son chemin dans la stratégie de l’entreprise; il doit cependant être un créateur de valeur (tangible ou immatérielle) pour l'entreprise.

La transformation est un lien intégré de technologies, d'outils, de meilleures pratiques émergentes dans les processus, l'apprentissage et l'utilisation optimale des interfaces / du capital humain

La transformation numérique est, en termes simples, la stratégie d'entreprise pour la mise en œuvre de la technologie pour atteindre un certain point / portée / valeur finale, donc avec un objectif défini. Les transformations numériques aboutissent une nouvelle réalité, un nouveau statu quo qui restera valable jusqu'à ce que le prochain cycle de transformation soit déclenché par l'innovation (ou d'autres facteurs). L'innovation est «l'un» des moteurs de la transformation numérique (changement) et précède généralement, mais pas nécessairement, le processus de changement.

Un de mes amis l'a bien dit en disant que dans une entreprise à la pointe de la technologie, «l'innovation numérique et la transformation numérique sont main dans la main».

Maintenant, la question est:

Toutes les innovations doivent-elles conduire à la transformation?

et par extension,

L'innovation numérique doit-elle conduire à une transformation numérique à l'échelle de l'entreprise?

La réponse est: cela dépend.

Des innovations peuvent avoir lieu

  1. interne à l'entreprise,
  2. à la périphérie de l'entreprise ou
  3. en dehors des frontières commerciales mais avec les liens appropriés.

Et de par leur nature même (et pour compliquer encore les choses), les innovations peuvent être

a.) Autonome ou

b.) Systémique.

Innovation autonome

Pour revenir à la question initiale, dans de nombreux cas, l'innovation autonome ne nécessite pas une transformation complète à l'échelle de l'entreprise. Prenons par exemple l'acquisition de 15,3 milliards de dollars de Mobileye par Intel qui vise à pénétrer le marché des technologies sans conducteur. Bien sûr, l'intégration de Mobileye nécessitera une certaine transformation au sein de l'entreprise, mais une telle transformation aura lieu en marge et à travers un certain nombre d'interfaces et ne créera pas l'impulsion pour une «transformation du cœur de métier» d'Intel.

Si vous pouvez imaginer les capacités d’une entreprise comme:

  1. Fondamental,
  2. Core et
  3. Stratégique (type VRIN distinctif et adaptatif évolutif)

puis la transformation chez Intel se fera au niveau stratégique.

A noter qu'Intel et Mobileye se sont engagés dans un partenariat bien avant que l'acquisition n'ait lieu (c'est-à-dire qu'Intel, dans ce cas, «a innové à la périphérie»).

Innovation systémique est différent et nécessite des changements dans la chaîne d'approvisionnement, la gestion, les technologies de l'information (innovation numérique), les processus d'apprentissage, etc. L'innovation systémique dépend d'une série d'innovations interdépendantes, c'est pourquoi, dans la plupart des cas, elle est le déclencheur d'un processus de transformation à l'échelle de l'entreprise. Si la conception organisationnelle est fortement basée sur une structure décentralisée, ces entreprises sont rarement en mesure de se coordonner correctement aux frontières (floues) et d'assembler ces innovations interdépendantes et ainsi, le processus de transformation échouera très probablement.

Le choix de la conception de l'organisation est primordial pour le déploiement de l'innovation et par la suite pour le déploiement de la transformation de l'entreprise.

La saga IBM

Les premières années d'IBM sont un excellent exemple de l'interaction innovation-transformation de l'entreprise, à la fois succès et échec et je cite souvent cet exemple dans les sessions de planification stratégique avec mes clients.

Seulement trois ans après l'introduction du PC, IBM a remplacé Apple en tant que premier fournisseur de micro-ordinateurs. L'année suivante (1985), IBM a conquis plus de 40% du marché et s'est exclusivement appuyée sur des relations extérieures, des fournisseurs, une chaîne d'approvisionnement et des «entreprises créatives» pour consolider son statut de n ° 1.

Ils ont utilisé l'écosystème extérieur pour coordonner et contrôler l'innovation et les améliorations technologiques.

Bien sûr, le seul recours à des sociétés externes et l'empêchement de contrôler la compatibilité de l'architecture ouverte des PC ont donné beaucoup de munitions aux concurrents. Quand IBM a introduit le système d’exploitation OS / 2, Microsoft a emboîté le pas avec l’introduction de Windows, qui fonctionnait avec l’ancien système d’exploitation (DOS), réduisant ainsi l’impulsion des utilisateurs à passer au nouveau système d’exploitation. L'alliance Intel-Compaq a suivi avec le processeur 80386 et le reste appartient à l'histoire. Cela a marqué le début de la fin de la suprématie architecturale d’IBM. Notez qu'à l'époque, IBM détenait 11% des parts d'Intel, ce qui n'a pas empêché Intel de ronger l'avantage concurrentiel d'IBM.

L'histoire ci-dessus illustre à quel point l'équilibre entre l'innovation, la conception organisationnelle et la capacité à exploiter l'innovation systémique ou autonome est délicat. IBM aurait dû être en mesure «d'apporter» l'innovation externe dans l'architecture PC et de l'intégrer dans l'entreprise via une transformation à l'échelle de l'entreprise, limitant ainsi l'exposition de sa plate-forme en tant que terrain de jeu pour les autres. Le leadership a laissé tomber l'entreprise et a perdu dans le jeu compétitif.

Aujourd'hui, les stratèges d'Intel le savent mieux, d'où l'acquisition de Mobileye.

Axiome:

Les concurrents ont l'habitude de rattraper l'innovation, alors préparez-vous.

N'oublions pas que l'innovation (s) et la (les) transformation (s) ne sont pas seulement des activités commerciales privées. Aujourd'hui, on parle des villes intelligentes, de la numérisation du secteur public et de sa gestion des actifs. Demain, nous parlerons de «pays intelligents». En Norvège, la plupart de la population sont des «contribuables numériques», car l'administration fiscale a totalement numérisé les déclarations de revenus. Le citoyen n'a rien à faire pour remettre sa déclaration de revenus qui sera publiée sur le site du gouvernement Altinn. Il ou elle peut le consulter ou le modifier (si nécessaire) ou ne rien faire si tout est correct.

Une stratégie d'innovation clairement articulée, un alignement et la «transformation» associée séparent généralement les entreprises qui réussissent du reste du peloton.

Stratégies numériques se concentrer sur le rôle de la technologie dans la création de nouvelles capacités et de nouveaux modèles commerciaux.

Transformation numérique est le «moteur culturel» qui permet d'exécuter la stratégie numérique, c'est-à-dire qu'il intègre:

– les business models nouvellement créés (issus des nouvelles avancées technologiques) avec

– nouveaux processus métiers et

– points de contact client (livraison).

La capacité d'innover et de transformer – avec la colle essentielle de la détection profonde, du leadership, de l'orchestration des actifs et de l'apprentissage organisationnel – représente des capacités dynamiques importantes qui aident les entreprises à créer des avantages concurrentiels, de courte durée et fréquents, afin d'être en mesure de rester pertinentes dans marchés à haute vitesse d'aujourd'hui.


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