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Je ne peux pas lutter contre ce sentiment – Pourquoi est-il important de savoir comment se comporte une équipe lorsque personne ne regarde> Magazine CEOWORLD

Alors que les paroles de cette chanson de REO Speedwagon des années 1980 décrivent un engagement sans faille depuis la réception de la clarté et de la direction, dans un cadre émotionnel, ce n'est pas sans rappeler le lien émotionnel que chaque dirigeant recherche lors de la construction d'une culture au sein d'une organisation. Presque tout ce que nous pensons et faisons commence et s'arrête avec les gens.

Il y avait une mentalité traditionnelle, et (espérons-le) maintenant délirante, selon laquelle le «processus» est un levier ultime pour les organisations. D'un point de vue commercial, tout ce dans quoi nous nous engageons – la détection de la stratégie, l'atténuation des risques, l'intervention opérationnelle, la gestion des parties prenantes, le reporting et la gouvernance – quoi qu'il en soit, c'est que les gens créent ce succès (ou non) au sein d'une culture ou environnement qui le permet (ou non). Les gens formidables sont développés par de bons leaders. Cela n’arrive pas «simplement».

La distinction intentionnelle entre bon et grand est l’obligation pour les dirigeants d’aujourd’hui, quelle que soit la taille de l’entreprise ou la portée de leur direction, non seulement de développer le niveau suivant de succession, mais de l’améliorer. Tout simplement, améliorez-le.

Alors que le processus est un facteur de succès essentiel pour améliorer les performances de l'entreprise, un rendement optimal est créé par des personnes dans une culture qui leur donne la priorité.

L'environnement dans lequel cela est activé est la culture, dérivant du latin colere ce qui signifie s'occuper de la terre et grandir, ou cultiver et nourrir. Il existe de nombreuses définitions et interprétations, mais pour moi, c'est simplement comment une équipe se comporte lorsque personne ne regarde.

Si la culture est le comment, l’arrière-plan de votre organisation – ce récit interne spécifique autour de votre raison d’être «entreprise» – devient ton pourquoi. Cette connexion est la boucle de renforcement de la culture, fournissant une rétroaction 24h / 24 et 7j / 7.

Bien que la culture soit unique dans chaque organisation, c'est la mesure dans laquelle les employés sont habilités à s'engager, à se sentir valorisés et à être entendus qui permet à une culture de prospérer ou non. C'est la responsabilité du leadership – quoi que vous décidiez et où que vous soyez dans votre organisation – de veiller à ce qu'il y ait un alignement entre la vue d'ensemble de l'organisation, sa raison d'être et les valeurs et les comportements que ses employés désirent vivre et travailler.

Comme la culture est ou devrait être une influence descendante, c'est le comportement de leadership qui détermine non seulement la dynamique de l'équipe, mais aussi la reconnaissance de l'importance des personnes, basée sur le respect, l'encouragement à l'apprentissage, le développement, l'autonomisation, la clarté, le partage des valeurs et la promotion. confiance.

Cet équilibre, tout en travaillant dur, est tout à fait faisable, mais il est très difficile de maintenir cet équilibre grâce à la gestion de crise car à travers cette période de turbulences, c'est quand la vraie culture est mise à l'épreuve. Lorsque des décisions commerciales fondamentales sont prises et que les moyens de subsistance personnels sont en jeu, c'est à ce moment que vous saurez vraiment à quel point votre culture est bonne ou non et quelles pourraient être vos chances de succès.

Les personnes sont l'élément central du changement organisationnel, de sorte que les stratégies axées uniquement sur les systèmes et les structures échoueront.

J'ai vu un article la semaine dernière dans lequel quelqu'un a déclaré au milieu de cette pandémie de coronavirus et de diverses étapes d'isolement ou de verrouillage… que la crise définit la culture. Je ne suis pas d'accord. La crise révèle la culture. C'est à cette boucle de rétroaction constante que nous nous référons.

En fin de compte, on parle d'engagement (ou de désengagement) des employés et de la connexion qui unit les gens et la culture nous ramène à la boucle pour savoir si vos employés savent ou non ce qu’ils en retirent.

Le lien dans cet échange est le leadership et leur capacité à maintenir la santé organisationnelle et individuelle en essayant d'« arrêter l'hémorragie '' pour utiliser la crise comme exemple – pour prôner un sentiment de contrôle qui identifie le stress comme une partie de la vie tout en étant un engagement sans faille à la fin du jeu. Plus facile à dire qu'à faire!

Cette Organisationnel F.E.E.L.I.N.G selon et dans l'intérêt de votre peuple, devrait inclure autant que possible des éléments suivants 7 changements d'esprit descendants pour construire une culture moderne:

  1. Retour d'information ouvre la porte à la croissance et à l'apprentissage et est nécessaire pour optimiser les performances individuelles et organisationnelles. L'établissement d'objectifs et de normes raisonnables pour la réalisation aidera à garder tout le monde au défi et concentré de manière appropriée uniquement si les dirigeants sont également ouverts aux commentaires et au changement en conséquence. C'est un vrai de la parole aux actes scénario – vous devez mener de manière significative ce dialogue ouvert dans les deux sens sur une base assez régulière.
  2. Responsabilisation par rapport à la culture, il y a les deux côtés de la confiance, ce qui est à la fois donné et reçu. La confiance est une forme de capital organisationnel de grande valeur, l'environnement dans lequel votre personnel peut pleinement réaliser sa propre capacité et son propre pouvoir, comme vous l'avez donné, ainsi que son engagement et sa capacité que vous recevez en retour. Ce modèle de partenariat gagnant-gagnant est ce qui sous-tendra l'effort discrétionnaire.
  3. Expérimentation il ne s’agit pas d’un manque de discipline ou d’ajouter «vaguement» des couches de risque à votre situation actuelle. Il s'agit de donner la permission de demander Et qu'est-ce qui se passerait si plutôt que quel est? Dans une organisation où vous avez déjà le dos au mur, encourager à penser en dehors du coffre-fort «  c'est comme ça que nous le faisons toujours 'carré à' nous sommes où nous sommes parce que nous le faisons toujours de cette façon, faisons les choses différemment '', c'est généralement pas obstrués par les outils et la technologie, mais plus par les comportements, les croyances et les valeurs traditionnels.
  4. Apprentissage Il s'agit de redéfinir les échecs et de supprimer l'angoisse créée par les surprises. Il s'agit de permettre une collaboration quoi ensuite plutôt que qu'est-ce que…? Souvent, la crise se dissipera rapidement et votre capacité à prédire quand et à quelle fréquence le risque se produira est au mieux difficile. Une culture de jeter le bébé avec l'eau du bain, de colère et de détachement lorsque quelque chose sort du champ gauche ne permettra à personne d'en tirer des leçons. Considérez ÉCHEC comme votre première tentative d'apprentissage.
  5. Information ou un état d'esprit axé sur les données est celui qui permet une prise de décision factuelle justifiant nos objectifs et nos actions de gestion des risques. Le défi consiste cependant à promouvoir les données comme une voie vers la gestion de la performance sans que vos employés aient l'impression que le grand frère les regarde. Célébrer les gains rapides, mettre en valeur C'était avant, c'est maintenant et l'utilisation des données pour se faire une idée de ce à quoi ressemble le succès créera une main-d'œuvre proactive et engagée qui comprend mieux leurs performances et sait où des améliorations peuvent être apportées.
  6. Nourrir votre personnel pour maximiser son potentiel est la voie la plus rapide vers votre succès en tant que leader et pour maximiser le rendement en tant qu'organisation. Le talent, le travail acharné et la chance sont importants pour aider les gens à atteindre leur apogée, mais sont insuffisants pour leur permettre de continuer à performer de manière cohérente sans développement professionnel et personnel. C'est l'équilibre de la nature et nourrir.
  7. Reconnaissance est l'appréciation de l'effort. Lorsque les gens se sentent reconnaissants, ils sont prêts à consacrer plus d’efforts à la cause, à leurs collègues, à trouver des solutions, à être fidèles parfois même à un prix pour eux-mêmes. Ce respect généreux aidera à construire un chemin vers la persévérance, à motiver votre peuple à le voir au plus profond des tranchées à vos côtés.

Je ne recommande pas que nous abandonnions la culture traditionnelle d’honnêteté, d’intégrité et d’encouragement, par exemple. Je suggère cependant qu’une fois que nous aurons préconstruit ce fondement de confiance, passons au niveau supérieur et accélérons une culture plus autonome de créativité, d’expérimentation et d’autonomisation, pour n'en nommer que quelques-uns.


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