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La culture peut sauver votre entreprise et vous rendre plus fort après la crise

https://chiefexecutive.net/ "width =" 300 "height =" 300 "srcset =" https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/04/Bill-Higgs-300x300.jpg 300w, https : //chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/04/Bill-Higgs-200x200.jpg 200w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/04/Bill-Higgs-420x420. jpg 420w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/04/Bill-Higgs-400x400.jpg 400w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/04/Bill- Higgs-100x100.jpg 100w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/04/Bill-Higgs.jpg 500w "tailles =" (largeur max: 300px) 100vw, 300px "/> Avant le Épidémie de COVID-19, la culture d'entreprise était en effervescence, avec un nombre croissant de parties prenantes sur tous les fronts - grands actionnaires institutionnels, clients, employés - les entreprises exigeantes prennent des mesures pour garantir la diversité, l'intégrité et la durabilité de la main-d'œuvre. être - un moteur clé de la valeur à long terme.</p>
<p>Mais la pandémie de santé a contraint de nombreuses entreprises à fermer leurs portes ou à réduire leurs effectifs de manière significative. En fait, notre dernier sondage auprès des chefs d'entreprise au cours des premiers jours d'avril montre que près de 30% des entreprises avaient déjà mis en disponibilité ou licencié des travailleurs en mars en raison de la crise, et 30% envisageaient de le faire en avril. Ajoutant à cela d'autres mesures prises telles que la réduction des salaires ou la réduction des salaires, et le concept de culture est devenu une sorte de réflexion après coup pour beaucoup.</p>
<p>Mais Bill Higgs, ancien PDG de Mustang Engineering, auteur de <em>Champions du code culturel: 7 étapes pour évoluer et réussir dans votre entreprise</em> et fondateur du populaire podcast Culture Code Champions, affirme que les PDG qui veulent sortir de cette crise plus forts et plus légers qu'auparavant devraient sortir la tête des livres comptables et se concentrer sur leur culture et leurs employés.</p>
<p>"Alors que vous calculez des chiffres et essayez de comprendre comment vous allez vous en sortir pendant encore trois à six mois, n'oubliez pas que vos employés sont là pour faire ce travail de jambe avec vous. Ils <em>vouloir</em> pour travailler cette jambe avec vous. Rassemblez les troupes et amenez tout le monde vers le même but. En tant que dirigeants, vous n’avez pas à le faire seul », dit-il.</p>
<p>La société pétrolière et gazière de Higgs n’était qu’une start-up de quatre mois lorsque les prix du pétrole sont passés de 20 dollars le baril à 3 dollars le baril. «Il n'y avait pas de travail. Il y avait des saisies dans chaque rue; 1 200 banques au Texas et en Arkansas ont fait faillite. C'était tout simplement horrible », se souvient-il.</p>
<p>Mais il dit que le fait que la récession a touché tout le monde, les gens étaient à l'écoute et plus disposés à s'adapter – et c'est l'occasion qu'il dit que les PDG devraient saisir en ce moment.</p>
<p>"C'est votre procès par le feu", dit-il aux PDG. "Ceci est une grande opportunité. Tout le monde est disloqué et ils chassent, picorent et essaient de savoir où ils vont être dans les quatre ou cinq prochains mois. C'est le moment de changer pour l'entreprise que vous voulez être et de changer pour la culture que vous voulez avoir. »</p>
<p>De plus, avec la quantité de communication qui va de haut en bas et côte à côte ces jours-ci, les PDG n'ont jamais eu plus d'attention de leurs collaborateurs.</p>
<p>«Ils comprennent à quel point l'entreprise est fragile, et ils sont maintenant beaucoup plus disposés à se souder et à apprendre à travailler différemment», dit-il en racontant comment, lorsque le ralentissement du secteur pétrolier a secoué Mustang Engineering, pas une mais deux fois pendant son mandat. —Il a trouvé des moyens de garder son personnel engagé.</p>
<p>«Nous avons poursuivi un gros travail avec la compagnie de bus du métro de Houston et avons mis la plupart de nos employés sur les installations de maintenance des bus pendant quelques mois. Ensuite, nous les avons mis à travailler pour le riz d'Oncle Ben, et six ou huit mois plus tard, nous sommes sortis et avons pu donner une autre plate-forme pétrolière offshore, ce que nous avions conçu pour l'entreprise. »</p>
<p>En 20 ans, il est passé de leur investissement initial de 15 000 $ et de trois personnes à une entreprise d'un milliard de dollars comptant 6 500 personnes dans le monde. Les dirigeants des deuxième, troisième et quatrième générations ont porté l'entreprise à 2 milliards de dollars en 2014. Et il dit que tout cela est dû à une culture engagée et motivée et à saisir les opportunités en aval.</p>
<p>«L'une des choses que les PDG ont du mal à comprendre est que personne ne se soucie vraiment de la survie de leur entreprise. Leurs clients aimeraient qu'ils restent des affaires. Les employés souhaitent qu'ils restent en activité, leurs fournisseurs souhaitent qu'ils restent en activité. Et s'ils ne restent pas en affaires? Toutes ces personnes iraient vers la nouvelle saveur qui existe, la nouvelle entreprise qui démarre ou celle qui a réussi. Et donc, du point de vue du leadership, vous devez prendre toutes ces mesures drastiques pour vous assurer de survivre pour combattre un autre jour. Et c’est ce dont les gens ont besoin pour comprendre que je pense qu’ils commencent à en apprendre un peu plus au fur et à mesure. "</p>
<p>Ainsi, alors que de plus en plus de gens commencent à comprendre qu'ils doivent faire tout ce qu'ils peuvent pour survivre, les PDG devraient redoubler de communication, réitérer les objectifs et rapprocher les gens.</p>
<p>"N'oubliez pas de créer ce sentiment de lien et ce sens d'équipe. Si vous ne vous êtes pas nommé, obtenez un nom, portez un chapeau lorsque vous rencontrez ces réunions, amusez-vous, créez des sourires, créez des souvenirs, des souvenirs amusants pendant que vous travaillez sur Internet avec votre peuple. Et si vous pouvez le faire, cela commencera à faire monter les attitudes. Une fois que vous avez fait bouger les gens et que leur attitude a monté en flèche, vous pouvez les intégrer à l'équipe que vous souhaitez voir sortir de cette situation. L'essentiel est que le leader doit avoir une vision de la façon dont il va gérer cela, se retirer, rassembler cette équipe, puis en sortir plus fort qu'il ne l'a fait. »</p>
<p>Il dit que même les employés en congé peuvent faire partie de cet engagement en essayant de trouver des moyens d'être plus efficaces pour faire ce qu'ils faisaient quand ils étaient au travail. Parce que maintenant, «il y a du temps pour réfléchir. Parfois, c'est difficile de faire ça quand tout tourne vite et furieux; quand ça ralentit un peu comme ça et qu’ils sont en congé, ils peuvent travailler sur ces choses et vous pouvez en fait revenir avec de meilleurs systèmes quand vous vous remettez au travail. "</p>
<p>Higgs, diplômé distingué (5% des meilleurs universitaires) de l'Académie militaire des États-Unis à West Point et Airborne Ranger et ancien commandant d'une société d'ingénieurs de combat, connaît une chose ou deux sur la survie de la mentalité la plus apte. Il dit que pour sortir vainqueur, les PDG doivent examiner les actions qu'ils entreprennent pour survivre dans l'immédiat et voir à quoi cela ressemblera de l'autre côté.</p>
<p>«Ce que nous faisions toujours en période de ralentissement, nous prenions des notes sur les choses que nous avions supprimées, nous nous débarrassions. Si nous avions combiné certains emplois en une seule personne, nous prenions des notes sur tous ces emplois. Donc, comme nous sommes sortis, nous n'avons pas réintroduit cette graisse dans l'entreprise. Ainsi, nous sortirions une organisation plus maigre et plus méchante. Beaucoup plus compétitif. Si vous pouvez commencer à prendre des parts de marché, alors vous pouvez embaucher de très bonnes personnes qui ont été délogées parce que leur entreprise ne s’en est pas occupée ou leur entreprise a failli. Vous devez voir comment vous allez hydrater votre équipe, car de très bonnes personnes deviennent disponibles. Vous devez prendre des mesures. "</p>
<p>D'une part, dit-il, commencez par casser les silos et une fois qu'ils sont partis, ne les laissez pas rentrer.</p>
<p>«Gardez ces silos éclatés. Vous ne voulez pas retourner où vous étiez il y a trois ou six mois. Vous voulez entrer dans un tout nouvel environnement avec une culture qui se différencie de vos concurrents et où vous pouvez réellement commencer à concourir parce que vos équipes et votre culture sont meilleures que vos concurrents. Vous serez plus efficace. "</p>
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