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Le genre de leader dont nous avons besoin maintenant

https://chiefexecutive.net/ "width =" 1068 "height =" 680 "srcset =" http://www.fce-dz.org/wp-content/uploads/2020/09/Le-genre-de-leader-dont-nous-avons-besoin-maintenant.jpg 1068w, https: // Chiefexecutive .net / wp-content / uploads / 2020/09 / AdobeStock_312794608-300x191.jpg 300w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/09/AdobeStock_312794608-1024x652.jpg 1024w, https: // Chiefexecutive .net / wp-content / uploads / 2020/09 / AdobeStock_312794608-200x127.jpg 200w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/09/AdobeStock_312794608-768x489.jpg 768w, https: // Chiefexecutive .net / wp-content / uploads / 2020/09 / AdobeStock_312794608-696x443.jpg 696w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/09/AdobeStock_312794608-660x420.jpg 660w, https: // Chiefexecutive .net / wp-content / uploads / 2020/09 / AdobeStock_312794608-600x382.jpg 600w "tailles =" (max-width: 1068px) 100vw, 1068px "/> Un PDG avec lequel je travaille a partagé une histoire très puissante avec moi récemment. Un de ses employés lui a envoyé un e-mail le lendemain du meurtre tragique de George Flo yd. C'était un court e-mail. L'employé lui a simplement demandé ce qu'il allait faire de la situation. La première réaction du PDG a été: «Que suis-je <em>je</em> va faire à ce sujet? C'est <em>mon</em> problème?" Et puis il a fait une pause et s'est dit: "Oui, oui, c'est mon problème." Le PDG m'a dit qu'il avait réalisé à ce moment-là quelque chose de crucial dans le fait d'être un leader. Il a dit: «Les gens souffrent, ils sont bouleversés et ils ont peur. Ils attendent de moi de l’aide, du soutien et pour expliquer le rôle de mon entreprise dans la recherche d’une solution. Ils comptent sur moi pour le leadership. J'ai réalisé à ce moment-là qu'en tant que leader, j'étais responsable de plus que de réaliser des bénéfices – on me demandait de livrer un but.</p>
<p>Des histoires comme celles-ci ne sont pas rares. Nous les entendons de plus en plus en cette période de bouleversements extraordinaires. La leçon de 2020 semble être que nous sommes tous interconnectés, que nous sommes tous perturbés et que les PDG sont censés faire bien plus que produire des résultats financiers. On ne peut s’empêcher de se demander comment la préparation à une carrière dans les affaires aurait pu aussi permettre aux PDG d’être à la fois virologues, experts en diversité et psychologues.</p>
<p>La profondeur et la rapidité des perturbations qui nous frappent – combinées aux échecs bien connus des institutions traditionnelles à partager le fardeau du leadership – ont placé les PDG sous les projecteurs comme jamais auparavant. Lorsqu'ils traversent des perturbations telles qu'une pandémie, une injustice raciale systémique, le changement climatique ainsi que des forces plus prévisibles comme la numérisation, les meilleurs PDG se souviennent de se poser des questions telles que: <em>Quel genre de leader suis-je? En quoi est-ce que je crois et comment communiquer ces croyances? Comment suis-je vu par mon peuple?</em></p>
<h4><strong>Le leader transformationnel</strong></h4>
<p>Il y a 40 ans, l'historien américain, politologue et biographe présidentiel George MacGregor Burns a créé un modèle de leadership qui a donné la priorité à la <strong>l'authenticité du leader, les croyances, les besoins et les motivations des personnes dirigées, ainsi que le but et les valeurs de l'organisation.</strong> Il a appelé cela transformationnel, car un changement organisationnel profond et durable se produit lorsque le dirigeant considère ses employés comme des personnes à part entière et pas simplement comme des unités de productivité. Burns a démontré que lorsqu'un leader motive et inspire l'excellence par un comportement déterminé et que les gens se sentent respectés, une productivité accrue et un changement durable se produisent. Comparez cela avec le leadership transactionnel, lorsqu'un employé est simplement payé par le chef en fonction de la valeur d'une tâche, ou un leadership autoritaire, où tout dépend du leader et l'employé ne participe pas pleinement, voire pas du tout, à la réalité. vie de l’organisation.</p>
<p>Dans le leadership transformationnel, le <strong>relation entre le leader et ceux qui sont dirigés</strong> est primordiale ainsi que multidimensionnelle. Il ne repose pas sur une simple transaction de concessions mutuelles, mais sur plusieurs dimensions qui émergent entre les personnes lorsque les dirigeants se comportent de manière authentique et empathique. Le leader devient un modèle, se lie véritablement aux autres, écoute profondément leurs besoins et leurs idées et valorise les gens pour plus que leurs extrants individuels.</p>
<p><strong>L'intelligence émotionnelle est le moteur d'une grande partie de ce style de leadership.</strong> Burns a affirmé que les dirigeants qui se connectent vraiment avec leur personnel, qui alignent activement leurs propres valeurs sur le but et les valeurs de leur personnel et de leur organisation, créent des entreprises mieux protégées contre les perturbations graves. Burns a écrit: <strong><em>«Le leadership transformationnel se produit lorsqu'une ou plusieurs personnes s'engagent avec les autres de manière à ce que les leaders et les suiveurs s'élèvent les uns les autres à des niveaux plus élevés de motivation et de moralité.»  </em> </strong></p>
<p>Pourrait-il y avoir un meilleur cadre de leadership pour le monde dans lequel nous vivons actuellement? Le leadership d'entreprise est lui-même perturbé et évolue en faveur des compétences du leader transformationnel: quelqu'un qui dirige avec caractère, n'a pas peur de paraître vulnérable, qui pratique l'empathie ainsi que qui fixe des objectifs ambitieux et relie le but de l'entreprise à les meilleurs efforts des employés.</p>
<h4><strong>Caractéristiques d'un leader transformationnel</strong></h4>
<table>
<tbody>
<tr>
<td width=Crée une vision convaincante et inspirante · Une vision qui est considérablement stimulante mais réalisable; inspirant

· Un large éventail d'employés de l'entreprise peut y parvenir en travaillant ensemble

· Communique constamment de manière motivante et énergisante

Donne un exemple personnel fort · Une éthique personnelle incontestable: agit avec intégrité

· Démontre l'authenticité et la vulnérabilité appropriée

· Est un leader pour les bonnes raisons

Articule les valeurs et l'objectif de l'organisation · Implique constamment les valeurs de l'organisation, en particulier lors de prises de décisions importantes

· Référence ces valeurs en action

· Relie les valeurs à l'objectif particulier de l'organisation, c'est-à-dire répond aux questions: Pourquoi existons-nous? Quelle est notre valeur particulière pour la société?

Démontre une forte intelligence émotionnelle · Engagé à accroître la conscience de soi

· Adepte de la communication et de l'établissement de relations solides à tous les niveaux de l'organisation

· Volonté d'exprimer de l'empathie et de se connecter de manière significative avec les autres

· Équilibre la motivation pour les profits avec ce qui est le mieux pour les gens

Met l'accent sur la responsabilité et l'apprentissage continu · Tient les gens responsables des résultats

· Établit des jalons agressifs pour les équipes

· Met l'accent sur l'apprentissage et l'amélioration continus par le développement actif du leadership et la progression de carrière

Considérez ces PDG exemplaires qui démontrent un ou plusieurs aspects du leadership transformationnel:

• Arne Sorenson, PDG de Marriott. Comme de nombreux dirigeants, Sorenson a été confronté à une crise sans précédent face au COVID-19. Entre autres actions difficiles, Sorenson a dû licencier des dizaines de milliers d'employés. Il a choisi un média le plus personnel possible pour la formidable tâche à accomplir: la vidéo. Le regarder, c'est voir à quoi ressemble un leader authentique, vulnérable, empathique et inspirant en action. Et ce n'est pas surprenant. Pendant des années, Sorenson a promu les idéaux de leadership transformateur – par exemple, la conduite de politiques à travers Marriott qui se concentrent sur des domaines critiques tels que la durabilité, la diversité et les valeurs individuelles pour améliorer l'expérience client et employé.

• Stan Bergman, PDG de Henry Schein. Véritable leader transformationnel, Stan Bergman a conduit Henry Schein vers des années de croissance continue tout en se concentrant sur les valeurs fondamentales de l’entreprise: servir le personnel médical et les cabinets et prendre soin de ses employés. Face à la pandémie, Bergman a donné l'exemple à son groupe de pairs en poursuivant énergiquement de nouveaux efforts de distribution de tests COVID pour obtenir le plus de tests possible entre les mains du plus grand nombre possible de fournisseurs, en s'appuyant sur sa connaissance approfondie des chaînes d'approvisionnement dentaires. Bergman a passé des décennies à bâtir activement et délibérément une culture d'équipe qui se nourrit du but et des valeurs d'Henry Schein.

• Cathy Engelbert, PDG de la WNBA (ancienne PDG de Deloitte). En tant que première femme PDG de Deloitte, Engelbert a mené un programme axé sur les personnes et a réalisé des progrès considérables en matière d'égalité entre les sexes et de diversité, de durabilité, de main-d'œuvre agile et de leadership habile sur le plan numérique. En tant que première commissaire de la WBNA, Engelbert continue d'utiliser sa position et son influence pour une plus grande diversité et une plus grande inclusion dans le sport professionnel.

• Paul Polman, PDG d'Imagine (ancien PDG d'Unilever). Au cours de ses dix années à la tête d'Unilever, Polman a été un modèle pour exhorter ses pairs à regarder au-delà des résultats financiers et à répondre à des besoins plus larges pour le bien commun. Nulle part cela n'a été plus évident que dans ses actions autour du changement climatique. Le Plan de vie durable d'Unilever a établi la norme sur la manière dont les entreprises mondiales peuvent travailler avec les gouvernements et les ONG pour résoudre les problèmes environnementaux critiques. Et en tant que fondateur et PDG actuel d’Imagine, Polman poursuit son leadership transformationnel en engageant les PDG dans une «course au sommet» virtuelle pour répondre à des besoins urgents tels que la pauvreté et le changement climatique.

• Mike Benioff, fondateur et PDG de Salesforce. Reconnu par Fortune comme l'un des 25 plus grands leaders du monde et l'un des 10 PDG les plus performants par Harvard Business Review, Benioff est fréquemment cité pour son travail sur l'égalité et la justice sociale.

Mener à travers les perturbations

Le PDG mentionné en haut de cet article est passé à l'action après sa révélation selon laquelle le courrier électronique de l'employé nécessitait un type particulier de leadership. Il a rassemblé son équipe et parlé ouvertement et honnêtement sur ce qu'il ressentait à propos des événements entourant George Floyd. Plus important, il a écouté. Il a vraiment écouté ce que ses employés pensaient de la tragédie et de ses implications plus larges. Il a demandé à chacun de participer ensemble à la création d'un ensemble d'actions qui apporteraient des changements de fond et à long terme dans leur entreprise, notamment en abordant les pratiques de recrutement et d'embauche pour améliorer la diversité et le développement culturel pour améliorer l'inclusion. Il a également restructuré les réunions de la haute direction afin que davantage de voix soient entendues.

Cette pandémie – et d'autres perturbations que nous traversons – est une leçon qui peut nous apprendre à quel point nous sommes tous profondément interconnectés, de nos systèmes de soins de santé à nos chaînes d'approvisionnement. Le côté positif, s'il y en a un, c'est que les perturbations nous ont tous amenés à réaliser à quel point le leadership actif est vraiment important.

Tout comme le PDG mentionné au début de cet article, nous nous rendons compte qu'un bon leadership signifie intensifier et se soucier de la personne dans son ensemble et pas seulement de son rendement. Comme l'a récemment déclaré Mary Barra de General Motors: «Lorsque les gens peuvent se mettre pleinement au travail, ils font de leur mieux au travail.» Le leadership transformationnel concerne un leader émotionnellement intelligent qui relie le but et les valeurs de l'organisation aux priorités des employés et aux avantages pour la société. En fin de compte, le leadership transformationnel consiste à renforcer la résilience d’une organisation face aux perturbations grâce à l’engagement holistique de son personnel.

Pendant de nombreuses années, vous auriez pu demander à n'importe quel PDG quel était l'objectif de la société, et vous auriez probablement reçu la même réponse: «Maximiser la valeur pour les actionnaires». Avec le premier anniversaire de la modification par la Table ronde des affaires de cette expression de longue date qui vient de passer, nous savons que l’objet d’une société doit être plus large que cela. Le leadership transformationnel peut fournir un cadre pour nous amener à une définition plus durable.

Être un leader transformationnel…

• Apportez une authenticité honnête et ouverte à toutes vos communications

• N'ayez pas peur de montrer de l'empathie pour toute la personne; assurez-vous d'écouter vos employés et de dire ce que vous avez entendu

• De la parole aux actes. Communiquez explicitement ce que vous et l'organisation valorisez – et assurez-vous que ces valeurs apparaissent dans les décisions importantes et l'allocation des ressources

• Soyez explicite sur la manière dont les efforts des employés s'alignent sur l'objectif de l'organisation et citez des exemples

• Favorisez une responsabilisation positive en mettant l’accent sur le développement et la progression de carrière de votre personnel

• Recherchez toutes les occasions de relier l'objectif de votre entreprise et les efforts des employés à l'amélioration de la société

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