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Le leadership en situation de stress: répondre aux grandes questions

Note de l'éditeur: Lors d'un récent webinaire organisé par le groupe de la direction, Ted Bililies d'AlixPartners a répondu aux questions de l'auditoire sur les principales organisations à travers la crise de Covid – ou toute autre crise, d'ailleurs.
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<p><em>En période de stress, "</em><em>les dirigeants réagissent souvent inconsciemment par des comportements qui agissent contre-intuitivement aux actions nécessaires qui doivent être prises », explique Bililies, un expert internationalement reconnu en matière de leadership et de développement organisationnel. Mais il existe des stratégies et des techniques éprouvées pour améliorer vos performances et guider votre équipe vers le succès, même dans des moments difficiles comme ceux-ci.</em></p>
<p><em>Voici les faits saillants, y compris les réponses à quelques questions pour lesquelles nous n’avons pas eu le temps pendant la session:</em></p>
<h3><strong>Améliorer les leaders </strong></h3>
<h5><strong>Question: Suggestions de stratégies pour les membres d'une équipe de direction qui se retrouvent à la tête d'un leader ultime qui ne personnifie pas / n'embrasse pas le meilleur du leadership adaptatif?</strong></h5>
<p><strong>Ted Bililies</strong>: Grande question et extrêmement pertinente par rapport aux conditions actuelles dans lesquelles nous nous trouvons tous. En période de changement perturbateur comme celui-ci, toutes sortes de sentiments sont exacerbés – perte de contrôle, efficacité personnelle, peur de l'échec. En réponse, les dirigeants réagissent souvent inconsciemment par des comportements qui agissent contre-intuitivement aux actions nécessaires qui doivent être prises.</p>
<p>Une chose à examiner d'abord est la culture de votre entreprise. Avez-vous le niveau de confort organisationnel nécessaire pour répartir les droits de décision de manière appropriée entre les membres inférieurs de l'organisation qui pourraient être mieux équipés pour résoudre les problèmes et diriger les ressources? Si c'est le cas, cela peut souvent vraiment aider l'équipe de direction supérieure et le «leader ultime» à mieux faire face aux décisions stratégiques plus importantes qui doivent être prises.</p>
<p>Le prochain domaine à examiner est le leader – peut-être qu'il ou elle est ce goulot d'étranglement pour changer. Dans quelle mesure le leader est-il ouvert à la rétroaction, en qui a-t-il confiance et qui va-t-il écouter? Chaque individu a ce que l’on peut appeler un «récit opérationnel», la «piste» jouant à un niveau inconscient qui pourrait conduire à des comportements non adaptatifs. Pour creuser dans ce récit opérationnel et redéfinir les déclencheurs qui pourraient conduire à des comportements non adaptatifs, ce leader individuel pourrait devoir se tourner vers des experts externes pour une évaluation, un coaching et un soutien au changement. Pour que les dirigeants réussissent à mener des transformations organisationnelles, cela nécessite souvent d'abord des transformations personnelles.</p>
<p>Enfin, une de mes méthodes préférées qui pourrait également aider les équipes de gestion à faire face à un leadership résistant au changement tient une conversation sérieuse autour de votre performance de planification stratégique historique. Examinez la planification de votre stratégie: chaque plan annuel ressemble-t-il à un légendaire «bâton de hockey», mais ressemble plus à une bosse médiocre à modérée? Les équipes de leadership adaptatif sont celles qui peuvent briser les normes de ce qui se passe généralement dans la salle de stratégie – tout le monde fait la danse rituelle du processus de stratégie pour atteindre le véritable élément d'importance, le plan opérationnel annuel où les budgets sont décidés. Cette vague de planification stratégique n'est pas toujours due à un manque de données, de prévisions financières ou d'expertise – elle est souvent due à une pensée de groupe qui entrave une réelle entrée à contre-courant et permet aux personnes intelligentes de rincer, laver et répéter le même plan encore et encore .</p>
<h3><strong>Remplacement des dirigeants en cas de crise</strong></h3>
<h5><strong>Nous voyons trop de dirigeants qui n'agissent pas ou qui ne sont pas en mesure d'agir dans le meilleur intérêt du groupe, etc. Où est le point de basculement pour les membres de l'équipe et quelle est la meilleure façon d'y faire face dans une situation de crise sans aggraver la crise (leadership écart)?</strong></h5>
<p>Donc, je repousserais doucement cette idée selon laquelle la mise à l'écart ou la révocation potentielle de dirigeants qui n'agissent pas ou ne sont pas en mesure d'agir dans le meilleur intérêt du groupe pourraient «aggraver la crise». Si ces personnes n'opèrent objectivement pas dans le meilleur intérêt de la grande organisation ou de l'équipe de gestion – alors vous avez déjà un écart de leadership qui existait probablement déjà avant que ces conditions de crise ne se produisent. Les crises révèlent des lacunes dans l'alignement ou des talents qui ne sont souvent pas visibles … ou pleinement apprécié – avant la crise.</p>
<p>Les performances réelles sont affichées lorsque la crise survient, tout comme la façon dont les gens montrent vraiment leur véritable caractère et leurs capacités lorsqu'ils sont soumis à des conditions stressantes. Cette crise, aussi terrible qu'elle ait été pour beaucoup, a mis en évidence les décisions difficiles qui n'ont pas été prises en période d'abondance.</p>
<p>Il est généralement admis que pour qu'une organisation puisse mener à bien une initiative de changement majeur, il faut la participation et le soutien du PDG, des membres du conseil d'administration et d'autres cadres supérieurs pour créer la «coalition directrice» (selon le terme de John Kotter) qui peut surmonter la résistance individuelle au changement, car bien sûr, tout le monde ne sera pas à bord au début. Cette coalition directrice est le volant qui peut perpétuer le soutien à l'initiative de changement, poussant progressivement sa vision vers un point de basculement dans lequel la plupart des dirigeants et des membres de l'organisation ont adopté et adapté leurs comportements pour favoriser le succès et le maintien du changement.</p>
<h3><strong>Soyez un blog, pas un livre</strong></h3>
<h5><strong>En matière de crise, n’est-il pas important d’être accessible et faisant autorité, car la crise est une période de chaos et il est important pour une seule personne de mettre les choses en ordre?</strong></h5>
<p>L'accessibilité est la clé pour les dirigeants pendant une période de crise, cependant, «faisant autorité», je changerais pour «décisive». Autoritaire connote une expertise qui pourrait ne pas réellement exister pour ce leader particulier et établit une attente irréaliste pour eux. Les dirigeants décisifs admettront toujours l'incertitude autour d'un scénario multivarié auquel ils sont confrontés, mais prendront des mesures rapides sur la base des meilleures données et contributions disponibles des membres de l'équipe.</p>
<p>J'ai cette idée que le leadership en période de crise doit être adapté aux circonstances. Les dirigeants peuvent se considérer comme des «blogs» par opposition à des «livres». Les articles de blog sont souvent corrigés, facilement édités et s'adaptent à un changement de données — pour citer J.M. Keynes “Quand les faits changent, je change d'avis — que faites-vous?” Au milieu d'une situation de crise, les dirigeants d'une organisation ne disposeront pas de toutes les informations mais devront être aussi accessibles que possible pour inspirer confiance au personnel, leur approche de communication devrait donc être celle d'un blog – admettant 't ont une réponse pour chaque situation, mais qu'ils prendront des décisions proactives pour l'organisation pendant que les données et l'environnement dictent et garderont son personnel mis à jour comme les choses changent.</p>
<p>Comparez cela à un livre – qui est presque impossible à adapter ou à rappeler une fois publié; c'est là-bas même si les faits changent! Les dirigeants devraient essayer d'éviter la «communication parfaite», comme un livre, car la situation changera inévitablement et il y aura des moments où le leader devra simplement admettre: «Hé, nous n'avons pas tous les faits en ce moment , mais nous travaillons pour obtenir une image plus claire et pendant ce temps, nous poursuivons des actions X, Y et Z. »</p>
<p>Quant à votre question secondaire sur une personne seule qui met les choses en ordre – il est bien sûr nécessaire que le «responsable» montre qu'il est aux commandes, la vieille maxime de l'armée dit: «Lorsque vous êtes aux commandes, prenez les choses en main. " Mais personne ne peut s'attendre à ce que toutes les choses nécessaires soient en ordre, il faut une équipe diversifiée de compétences, d'expérience et de comportements pour soutenir et compléter le leader (et une volonté de la part du leader de prendre en compte et d'agir sur leur contribution) .</p>
<h3><strong>Modèle Stockdale </strong></h3>
<h5><strong>L'un des points est de garder le but final en vue. Comment suggéreriez-vous que nous gérions la direction de cette crise qui n'a pas de point final précis ni de calendrier? </strong></h5>
<p>Excellente question – merci de la poser. Je voudrais tout d'abord vous rappeler l'exemple que j'ai partagé au sujet du Stockdale Paradox.</p>
<p>Stockdale n'avait aucune idée du moment où il pourrait (si jamais) être libéré de son camp de prisonniers de guerre, il n'y avait aucun signe à l'extérieur de sa cellule indiquant "X nombre de jours avant la libération"; mais ce manque de point final n’a pas empêché sa croyance inébranlable qu’il passerait de l’autre côté de sa captive tortueuse. Bien sûr, il a également tempéré cette croyance invincible avec la réalité brutale de sa situation.</p>
<p>Dans des situations comme celles-ci, sans point final ni calendrier définis, je suggérerais que les dirigeants modélisent l'approche de l'amiral Stockdale: reconnaissent les énormes difficultés auxquelles l'organisation est confrontée tout en exprimant une confiance absolue que les jours meilleurs sont à venir et que «cela aussi passera».</p>
<h3><strong>Vous augmentez l'égalisation?</strong></h3>
<h5><strong>Pouvez-vous améliorer votre propre égaliseur? Ou celle de vos hauts dirigeants?</strong></h5>
<p>Une question fantastique, généralement oui aux deux!</p>
<p>Il faut une certaine conscience de soi et de l'humilité pour passer par le processus d'amélioration de son égaliseur; mais en tant que personne qui a travaillé avec des dizaines de dirigeants dans plusieurs secteurs, j'ai certainement vu de nombreuses personnes améliorer leur propre égaliseur grâce à des diagnostics minutieux des facteurs comportementaux et à une auto-reconnaissance éventuelle des domaines à améliorer.</p>
<h3><strong>Outils pour les équipes</strong></h3>
<h5><strong>Veuillez préciser «Stimuler l'adoption des outils de travail en équipe». À part la vidéoconférence, quelles sont-elles? </strong></h5>
<p>Sans mentionner de produits spécifiques, je voudrais que vous réfléchissiez à la façon dont votre organisation a été confrontée au travail à distance et à la diffusion d'informations au-delà des réunions en personne ou des vidéoconférences.</p>
<p>Cela peut commencer au plus haut niveau: comment votre leadership reste-t-il en contact avec les employés à la maison? Nous avons vu des organisations (y compris notre propre entreprise mondiale) tirer parti des bulletins d'information quotidiens par courrier électronique, des messages vidéo des applications mobiles du PDG et des rapports flash intranet pour maintenir les employés engagés sur ce que l'organisation poursuit en réponse à l'environnement actuel.</p>
<p>De plus, nous avons vu des organisations intensifier leurs efforts de L&D à distance grâce à des outils tels que SmartSheets ou Trello pour une gestion simplifiée de l'apprentissage, des équipes Microsoft pour partager les plans de cours et la communication de groupe, et Toggl pour le suivi du temps dans plusieurs initiatives (les gens passent-ils un temps excessif sur un module particulier? Peut-être que nous devons y jeter un œil).</p>
<h3><strong>Être partout?</strong></h3>
<h5><strong>Comment recommandez-vous d'être disponible (en personne) lorsque nous opérons dans plusieurs endroits?  </strong></h5>
<p>Grande question et qui confronte beaucoup de gestionnaires dans de nombreuses organisations.</p>
<p>La simple vérité est que les concepts de disponibilité et de style de gestion en personne ont changé au cours de la dernière décennie et n'ont été réellement accélérés que par la fonction de forçage de la distanciation sociale.</p>
<p>Les managers ne doivent pas définir des attentes réalistes d'être disponibles «en personne» pour leur équipe, en particulier pour les organisations dispersées géographiquement ou dont les employés apprécient leur capacité à travailler à domicile. Au lieu de cela, les gestionnaires devraient travailler à développer leur dextérité numérique et leur intelligence émotionnelle pour mieux se connecter via des plates-formes telles que Microsoft Teams, Zoom, Slack et les conférences téléphoniques, tout en tirant parti des suites de collaboration comme Asana, lundi et autres pour garantir que les projets et les tâches restent. sur la bonne voie.</p>
<h3><strong>Communications du conseil</strong></h3>
<h5><strong>Avez-vous des recommandations de communication particulières pour la direction du conseil d'administration, à la différence du PDG / de la direction?</strong></h5>
<p>Le leadership du conseil d'administration peut être très efficace en temps de crise. Il peut rassurer les employés de base, renforce la réalité d'une organisation stable et sécurisée et offre un autre canal aux employés et aux autres parties prenantes pour rechercher des conseils. L'élément clé ici est que le conseil d'administration coordonne étroitement avec le chef de la direction et son équipe de gestion de crise afin de déterminer conjointement quel serait le meilleur message.</p>
<p>Le conseil d'administration, par exemple, peut renforcer les valeurs et les objectifs fondamentaux d'une organisation et peut étayer les messages du PDG. Grâce à la vaste expérience de ses membres, le conseil d'administration peut également citer d'autres sociétés et d'autres idées qu'il adopte. Enfin, toute la notion de gérance financière – qui est au cœur de la gouvernance du conseil – est toujours un bon rappel à entendre pour de nombreux groupes.</p>
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