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Le modèle de Porter est-il toujours valable sur les marchés à haute vitesse d’aujourd’hui? > Magazine CEOWORLD

Dans le domaine de la gestion stratégique, les chercheurs conviennent de diviser les cadres stratégiques en trois classes principales (ou paradigmes). Un quatrième paradigme appelé capacités dynamiques a été accepté plus tard comme une extension de la vue basée sur les ressources. Elles sont:

  1. Forces compétitives (~ Porter)
  2. Conflit stratégique
  3. Vue basée sur les ressources (RBV) et
  4. Capacités dynamiques

Sur la base du modèle Porter, la plupart des entreprises de haute technologie d’aujourd’hui (d’Amazon à Gilead Sciences) ne seraient pas en mesure de pénétrer le marché. Alors qu'est-ce qui a rendu cela possible?

De 1982 à 2002, seuls HP et Intel ont survécu dans les 10 premières entreprises de la Silicon Valley. Comment des entreprises telles que Google et Gilead se sont-elles développées lorsque cadre des cinq forces ne les a-t-il pas «permis» de se lever?

Comme le disait Lewin:

"Il n'y a rien de plus pratique qu'une bonne théorie"

Il est donc important de comprendre non seulement pourquoi le modèle Porter «ne fonctionne plus aujourd'hui» (voir l'article de Nilofer Merchant dans le Harvard Business Review) mais aussi la nature spécifique de chaque paradigme tel que:

  • nature des loyers économiques
  • l'unité fondamentale d'analyse
  • comment le cadre voit le problème stratégique et
  • ses racines intellectuelles individuelles.

Le modèle des forces compétitives (CFM)

À cet égard, le CFM de Porter a ses racines dans le système de croyances Bain-Mason où l’industrie joue un rôle important et dans lequel des rentes économiques sont créées au niveau de l’industrie (appelées rentes de monopole). Le modèle de Porter suppose que les différences sont principalement liées à «l'échelle»; l’industrie et les sous-secteurs peuvent être segmentés et aucune attention n’est accordée à la capacité d’orchestrer les actifs ou d’analyser les changements en marge de l’industrie respective de l’entreprise, loin dans l’écosystème. La dissuasion à l'entrée et le positionnement jouent un rôle central puissant. Les concurrents repoussent la frontière de la productivité dans une course aux marges nulles – un jeu très difficile qui se joue encore malheureusement aujourd'hui

Dans le CFM, les ressources et le bilan des actifs comptent. Il n’est pas surprenant que le CFM échoue sur les marchés à haute vitesse d’aujourd’hui, et une nouvelle approche est donc nécessaire.

Le cadre des capacités dynamiques

Le cadre basé sur les capacités dynamiques (CD) reconnaît que les rentes économiques tirées par les entreprises sont fonction de la capacité de l'entreprise à innover, à détecter, à adapter et à reconfigurer les compétences afin de pouvoir s'aligner sur les changements rapides qui se produisent en dehors de leur industrie / sous-secteur immédiat.

Le cadre des capacités dynamiques

Le cadre DC est une extension de la RBV et prône des qualités d'agilité et de réactivité en fonction du temps.

Dans le modèle DC, l'orchestration des actifs et les actifs incorporels sont importants

Le modèle DC reconnaît la destruction créative de Schumpeter comme une voie d’innovation et favorise une stratégie basée sur un processus d’innovation continu et la capacité de détecter, d’adapter et de reconfigurer les compétences pour s’aligner sur la vitesse et les changements de l’environnement commercial.

De plus, l'importance des actifs incorporels est la clé du modèle DC: en 1985, environ 70% de la valeur des sociétés du S & P500 figuraient dans son bilan sous forme d'actifs corporels (capacités ordinaires). Aujourd'hui, plus de 80% de la capitalisation boursière d'une société cotée est constituée d'actifs incorporels; ils sont difficiles à échanger (car les droits de propriété ont des limites floues), les valeurs dépendent du contexte et sont liées à l'organisation.

Un élément central de l'approche DC est le rôle que joue le leadership dans le processus de gestion stratégique, en particulier

a.) le processus d'apprentissage et

b.) le processus de reconfiguration

Les leaders qui réussissent d'aujourd'hui doivent revenir aux bases et faire ce que les leaders sont censés faire: faire face au changement et à la culture.

Dans ce contexte, parlons du changement. Changer, c'est s'écarter de la norme par conception et à cet égard, les dirigeants, en particulier les dirigeants ambidextres, doivent débloquer des valeurs cachées dans la culture, faciliter et guider le changement. Mais, il y a aussi une distinction très importante à faire entre la gestion du changement et le leadership du changement.

Essentiellement, le leadership du changement est un moteur de tout le processus de changement, il s'agit de «grandes visions». En revanche, si vous regardez ce que font la plupart des consultants lorsqu'ils sont employés par un client, c'est de «gérer» le changement en utilisant des outils qui facilitent la progression des choses, en essayant de minimiser les perturbations et, en général, en gardant les choses sous contrôle. Fondamentalement différent de la notion de changer le leadership.

Le cadre des capacités dynamiques aide les entreprises à devenir une forme évolutive et s'appuie sur l'engagement cognitif avec l'environnement commercial, sa périphérie et la capacité à établir et à maintenir des compétences et des cultures afin de faciliter et de stimuler l'innovation.

Comme Teece l'a clairement dit:

«Dans un cadre de capacités dynamiques, le leadership est important.»

Dans l'ensemble, je pense que la croissance mondiale modérée que le monde connaît aujourd'hui, oblige les dirigeants à se concentrer sur le côté opérationnel des choses, les exposant à l'incapacité d'innover et de se reconfigurer.

Je crois également que les industries de haute technologie (par exemple les semi-conducteurs, les biotechnologies) continueront d'innover, de s'adapter et de se reconfigurer à un rythme plus élevé que les anciennes industries basées sur un monopole telles que l'énergie et les ressources.

Par conséquent, le leadership est essentiel et l'ambidextérité doit être valorisée. Les sociétés bougent, les technologies progressent, ce qui vous oblige à parcourir la périphérie à la recherche d’innovation, d’outils et de modèles commerciaux qui rendent votre entreprise agile et évolutive.

Si vous êtes un cadre aujourd'hui, la pire chose que vous puissiez faire est d'essayer de vendre votre Board un cheval plus rapide quand quelqu'un est sur le point de découvrir le moteur à combustion.

Les histoires qui façonnent les agendas mondiaux, régionaux et industriels

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