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Le nouveau rôle de la confiance dans les entreprises dans une pandémie

https://chiefexecutive.net/ "width =" 696 "height =" 443 "srcset =" http://www.fce-dz.org/wp-content/uploads/2020/08/Le-nouveau-role-de-la-confiance-dans-les-entreprises-dans.jpg 1024w, https: / /chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/08/AdobeStock_163481897-300x191.jpg 300w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/08/AdobeStock_163481897-200x127.jpg 200w, https: / /chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/08/AdobeStock_163481897-768x489.jpg 768w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/08/AdobeStock_163481897-696x443.jpg 696w, https: / /chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/08/AdobeStock_163481897-660x420.jpg 660w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/08/AdobeStock_163481897-600x382.jpg 600w, https: / /chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/08/AdobeStock_163481897.jpg 1068w "tailles =" (max-width: 696px) 100vw, 696px "/> Un effet puissant de la pandémie de coronavirus a été d'exposer l'écart entre ce que les chefs d'entreprise disent et ce qu'ils veulent dire.</p>
<p dir=Lorsqu'une entreprise exige que ses employés produisent une note de maladie pour avoir droit à un congé payé, elle dit vraiment qu’elle ne fait pas confiance à ses employés. De même, lorsqu'un PDG limite le travail à distance aux employés qui pourraient raisonnablement travailler à domicile, cela signifie souvent qu'ils ne peuvent pas faire face au manque de contrôle perçu qu'ils ont sur les personnes travaillant dans des environnements éloignés.

Cette façon de penser mène sur la mauvaise voie. Les dirigeants d'aujourd'hui devraient adopter la confiance et l'étendre délibérément à leurs équipes, car la monnaie de confiance est l'atout le plus important dont ils disposent. C’est plus vrai que jamais, car les entreprises évoluent dans des perspectives économiques radicalement modifiées et dans un avenir très incertain – et elles ont besoin d’employés inspirés et de confiance pour les aider à le faire.

C’est ainsi qu’un PDG de l’industrie de la technologie me l’a dit en mars, peu de temps après la pire journée de la bourse depuis plus de trois décennies. «La confiance est l'humanité de base», a-t-il dit, «et nous en avons besoin pour résoudre nos problèmes. Si nous améliorons la confiance, cela nous aidera à naviguer dans tout le reste. »

En disant cela, il ne minimisait pas toutes les autres choses importantes que les entreprises doivent faire pour survivre à la crise, comme être agile, collaborative, créative et innovante. Il disait qu'avoir une culture de confiance élevée est la clé pour pouvoir faire ces choses plus efficacement.

La confiance est un atout majeur qui accélère la vitesse et l'efficacité dans toutes les organisations. De faibles niveaux de confiance créent une taxe paralysante, harcelant les entreprises dans des contrôles excessifs, des réunions interminables et des politiques de bureau. Les dirigeants qui ne font pas confiance ou qui ne font pas confiance aux autres peuvent communiquer tout ce qu'ils veulent, mais les gens écarteront tout ce qu'ils disent et n'agiront pas en conséquence rapidement ou efficacement.

En revanche, lorsque des dirigeants crédibles et de confiance partagent des informations ou créent un plan, leurs équipes se mettent au travail. Les équipes se sentent en sécurité pour innover et prendre des risques. Une confiance élevée devient un multiplicateur de performance.

La tendance dans les crises comme celle-ci est que la confiance diminue sur le lieu de travail car les dirigeants ne sont souvent pas délibérés et intentionnels pour développer la confiance au milieu d'un changement perturbateur. Ils reviennent parfois à des comportements ou à des tactiques de faible confiance qui peuvent sembler être une grande confiance mais qui sont en réalité des contrefaçons. La façon dont les dirigeants font ce qu'ils font fait toute la différence.

La bonne nouvelle est que les dirigeants peuvent instaurer rapidement la confiance, même et surtout pendant une pandémie mondiale, en adoptant plusieurs comportements clés. Les quatre suivants sont un bon début:

1. Affrontez la réalité. Les mauvaises nouvelles et les décisions difficiles sont à peu près inévitables dans des moments comme celui-ci. Les meilleurs leaders affrontent ces facteurs de stress de front et encouragent une discussion ouverte autour d'eux, allant à la racine du problème même s'il est douloureux. Cela conduit à une plus grande confiance et confiance. Le comportement contrefait est de donner un coup de pied à la boîte sur la route ou de se plaindre du bout des lèvres des problèmes tout en les évitant, peut-être en se concentrant sur le travail chargé ou les problèmes secondaires.

2. Créez de la transparence. Les dirigeants de confiance encouragent la transparence car ils comprennent que cacher les mauvaises nouvelles ou contrôler le flux d'informations est contre-productif. Les gens sont inspirés et font confiance à des leaders qui sont ouverts, authentiques et réels, surtout avec des nouvelles difficiles. Lorsque les informations ne peuvent pas être partagées, il est important d'être transparent sur les raisons. La version contrefaite de la transparence est une ouverture limitée, partageant certaines choses tout en essayant de cacher ou de contrôler d'autres.

3. Parlez franchement. Il est instinctif d’essayer de protéger les gens contre les mauvaises nouvelles par crainte de paniquer ou d’avoir peur. Mais cette approche trahit un manque de confiance dans la capacité des gens à faire face à l’adversité et ne fait qu’accroître la méfiance, car les employés remettent en question la sincérité et l’honnêteté du leadership. Aujourd'hui plus que jamais, il est essentiel de le dire tel quel. La contrefaçon de parler franc est le pédalage doux ou la rotation d'informations que nous voyons trop souvent de la part des dirigeants organisationnels.

4. Étendez la confiance. Même les dirigeants de confiance peuvent revenir à de mauvaises habitudes en cas de crise, lorsque l'incertitude semble justifier davantage un style de «commandement et contrôle». Mais cette approche crée l'effet inverse en privant les gens de la confiance et de l'opportunité de se montrer à la hauteur. Les employés qui ne se sentent pas dignes de confiance ne seront pas aussi performants que ceux qui savent qu’ils ont la confiance de leur chef. En fait, je dirais que la confiance est la forme la plus inspirante de motivation humaine. La contrefaçon de l'extension de la confiance consiste à donner une fausse confiance ou une fausse confiance. C’est là que vos mots pourraient dire «Je vous fais confiance», mais ensuite vous passez la souris sur, microgérez ou «surveillez» chaque mouvement et activité des gens, et votre comportement dit, beaucoup plus fort: «Je ne vous fais pas confiance.»

Afin de créer une véritable culture de confiance, ces quatre comportements doivent être ancrés dans la crédibilité personnelle des dirigeants. Sans cette crédibilité, les actions d’un dirigeant risquent d’être considérées comme manipulatrices, manquant d’intégrité ou intéressées.

La crédibilité découle à la fois de notre caractère et de notre compétence. Le caractère doit être fondé sur l'intégrité et l'intention, aligner nos actions sur nos valeurs et fonder notre programme sur une véritable compassion et un bénéfice mutuel. La compétence découle de nos capacités et de nos résultats qui donnent aux gens la confiance que nous pouvons et voulons offrir. Cela signifie également reconnaître les lacunes de nos connaissances et rechercher un soutien en cas de besoin, ce qui est particulièrement important en période d'incertitude.

Donc, avant de mettre en œuvre des changements, il incombe à chacun de nous, en tant que dirigeants, de se regarder dans le miroir et d'évaluer sa propre crédibilité, crise ou non. La réalité est qu'avec la confiance comme devise, nous pouvons être beaucoup plus agiles, collaboratifs et innovants. Nous pouvons non seulement surmonter les défis auxquels nous sommes confrontés, mais nous en sortirons encore plus forts à la fin, mais seulement si nous nous faisons confiance d’abord.

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