Catégories
Informer & Entreprendre

Le rôle du conseil dans la gestion du changement

https://chiefexecutive.net/C’est rare, mais de temps en temps, un événement se produit qui bouleverse l’environnement dans lequel nous opérons, gaspillant des prévisions soigneusement calculées, semant le chaos même dans la chaîne d’approvisionnement la plus homogène et faisant dérailler de manière générale les plans proverbiaux les mieux élaborés. Nous sommes maintenant six mois dans une telle crise, et le bouleversement déclenché par Covid-19 n’a pas encore disparu. Pourtant, les entreprises qui se sont déjà efforcées de s'adapter et de s'ajuster au départ commencent à adopter une approche plus stratégique du paysage concurrentiel post-pandémique.

«Les conseils d'administration et les dirigeants commencent à considérer cela comme une opportunité», a déclaré Tom Kane, directeur national de la gestion du changement organisationnel chez RSM US LLP, aux administrateurs participant à une table ronde du Corporate Board Member Institute sur la gestion du changement organisée en partenariat avec RSM. «Est-il temps d'investir dans un changement fondamental de l'organisation, comme une mise à niveau de la technologie ERP ou une fusion ou une acquisition? Il y a énormément de changements en cours et, dans certains cas, cela peut être un accélérateur de stratégie. "

Cette idée s'inscrivait dans les expériences racontées par les administrateurs, dont plusieurs ont déclaré que leurs entreprises développaient des initiatives ou des programmes accélérés déjà en cours en réponse aux changements sismiques en cours. Mesa Laboratories, par exemple, a réussi à maintenir la production de ses dispositifs médicaux et à assurer la sécurité des employés en divisant ses effectifs en deux équipes. Mais l'entreprise a également dû intensifier ses efforts de transformation numérique et repenser un modèle de vente qui impliquait l'envoi d'employés dans les hôpitaux. «Nous devons développer rapidement des moyens de calibrer notre produit à distance, car vous ne pouvez pas avoir de vendeurs dans les hôpitaux maintenant», a déclaré John Schmieder, membre du conseil d'administration de Mesa Laboratories. «Et nous rattrapons notre retard sur notre stratégie numérique, y compris un processus de gestion de la relation client, au cas où les salons ne reviendraient jamais.»

La plate-forme brûlante

Des entreprises comme KAR Auction Services, qui prospéraient grâce à des enchères en personne qui ne pouvaient plus avoir lieu, ont été contraintes d'apporter des ajustements encore plus spectaculaires à leurs modèles commerciaux. La société a basculé vers une plate-forme entièrement numérique, a déclaré Mark Howell, membre du conseil d'administration de KAR, qui a ajouté que la situation d'adaptation-ordie a accéléré une transition que l'entreprise avait déjà prévu de poursuivre. «Nous avions une stratégie de trois à quatre ans pour passer des enchères physiques à une plate-forme numérique», a-t-il expliqué. «Donc, deux semaines après, nous avons commencé à amener notre organisation et nos clients, qui étaient enracinés dans des processus hérités, à travers ce processus de migration.»

Coupée de l'option d'une vente aux enchères traditionnelle, les clients se sont montrés très réceptifs et l'entreprise est maintenant revenue aux volumes habituels dans un environnement purement numérique. «Nous nous sommes lancés dans cette entreprise en tant qu’entreprise, et nous en sommes sortis une autre», a déclaré Howell. «Sans les contraintes d’une pandémie, ce niveau de migration aurait pris beaucoup plus de temps.»

L'histoire a résonné avec Kane, qui a souligné qu'il n'y avait rien de tel qu'une plate-forme brûlante pour aider les organisations à dépasser leur inclination naturelle à résister au changement. «Toujours, la douleur de la situation actuelle doit être plus grande que la douleur anticipée d'avoir à changer», a-t-il déclaré. «Covid était ça à la pelle pour de nombreuses industries.»

Chez Century Aluminium, la crise a fait surface dans une chaîne d'approvisionnement apparemment solide qui était beaucoup moins urgente mais devait néanmoins être résolue. «Nous avons été surpris de constater qu'un grand nombre des petits fournisseurs avec lesquels nous traitons n'étaient pas sophistiqués sur le plan numérique», a déclaré Errol Glasser, membre du conseil d'administration de Century Aluminium et co-fondateur de Triangle Capital. «Ainsi, notre équipe de direction a dû mettre en place un programme de formation pour la ligne d'approvisionnement afin de pouvoir traiter avec nous, soumettre des factures et recevoir des paiements numériquement parce que les gens travaillaient à distance. C'est un changement pour toujours maintenant, nous l'espérons. »

Le travail à distance peut bien être un changement à jamais pour certaines entreprises. De nombreux employés ont découvert une préférence pour le travail à domicile pendant la pandémie et, maintenant que la productivité a été testée grâce à Covid-19, les employeurs envisagent de rendre les arrangements de travail à domicile plus permanents.

Chez Marsh & McLennan, le passage au télétravail a bien fonctionné pour certains employés, mais était loin d’être idéal pour les opérations en Inde, où les travailleurs n’étaient pas bien équipés en matière de technologie pour travailler à domicile. "Notre conseil d'administration a adopté l'analogie selon laquelle c'est comme un collège, certaines personnes aiment étudier à la bibliothèque, d'autres aiment le faire dans le dortoir, et tout ce qui fonctionne pour quelqu'un est le modèle que nous devrions envisager pour l'avenir", a déclaré Bruce Nolop, directeur chez Marsh & McLennan. «Nous prévoyons qu'entre 10 et 40% de nos employés ne cesseront jamais de travailler à distance. C'est un grand, grand changement auquel nous sommes en train de remédier. »

D'autres entreprises se sont concentrées sur une large réflexion, passant par un processus de réévaluation complet plutôt que de se lancer dans un changement ou une initiative spécifique. "Quelque chose comme ça vous permet de rappeler et de vous assurer que vous mettez les priorités là où elles devraient être", a déclaré Maribeth Rahe, membre du conseil d'administration de Consolidated Communications. "Quelles sont les choses que nous faisons naturellement, que nous avons toujours considérées comme acquises, que nous devrions arrêter de faire?"

Facile à ignorer lors d'un fonctionnement en mode d'urgence, ce type de réduction est essentiel au succès de tout effort de transformation, en particulier lorsqu'une crise comme Covid-19 est le catalyseur du changement. Les employés déplacés de leurs bureaux, manquant des outils et de la technologie dont ils ont besoin et partageant souvent leurs espaces de travail avec des enfants, des animaux domestiques et des parents âgés sont déjà sous la contrainte. S'attendre à ce qu'ils assument de nouveaux rôles et responsabilités ou pivotent vers de nouveaux objectifs et mesures tout en faisant tout ce qu'ils ont fait auparavant est un moyen sûr de compromettre un effort de transformation.

Combattre la fatigue du changement

«Les organisations doivent penser en termes d'arrêt pour chaque demande», a déclaré Bob Mulcahy, directeur de l'apprentissage pour RSM. "Pour accélérer le changement, nous devons être en mesure d'expliquer à nos employés, voici ce que nous allons faire et voici ce que nous allons arrêter de faire pour que vous puissiez y parvenir. Parce que si nous vous demandons de faire tout ce que vous faites aujourd'hui, plus autre chose, vous allez casser, et ce n'est pas bon pour l'organisation et pour arriver là où nous voulons aller. "

Les conseils d’administration peuvent y contribuer en aidant la direction fonctionnant en mode survie à ne pas perdre de vue les valeurs culturelles et en leur rappelant la nécessité d’être sensible aux préoccupations des employés. Pour Srikant Datar, membre du conseil d'administration d'ICF International, Novartis et Stryker, la pandémie a été un test de la culture, des principes et des valeurs que représente chaque entreprise. «Nous voulions savoir comment la direction faisait les choses de manière à assurer la sécurité des employés tout en assurant évidemment le fonctionnement de l'entreprise. Dans quelle mesure êtes-vous sensible aux besoins tels que les parents âgés, la garde d'enfants et d'autres choses? »

Plusieurs participants à la discussion ont mentionné la nécessité pour les conseils scolaires d'encourager des communications plus fréquentes pendant le processus de gestion du changement, soulignant que les appels d'enregistrement peuvent facilement être abandonnés lorsque les opérations sont éloignées. Certains directeurs ont déclaré être allés jusqu'à vérifier les efforts de la direction pour communiquer avec les employés. «Quand je suis en panne, j'appelle les gens qui relèvent du directeur», a déclaré Rahe. «Parfois, vous découvrez qu’ils n’ont pas eu de nouvelles de lui pendant six semaines. C’est inacceptable. Je dis: «Imaginez si vous n’avez pas eu de mes nouvelles pendant six semaines?»

À une époque où de nombreux employés valorisent les actifs incorporels comme les relations de travail et la flexibilité autant ou plus que la rémunération, les efforts pour s'engager et se connecter sont plus cruciaux. «La proposition de valeur des employés a changé, la rémunération et les primes devenant de moins en moins importantes et la flexibilité, la satisfaction, la reconnaissance et le développement devenant beaucoup plus importants», a affirmé Nolop. "Ce sont des choses dont vous aurez besoin pour [livrer] pour fidéliser le genre de personnes de haute qualité capables de gérer dans un monde en constante évolution."

De nombreuses entreprises ont utilisé des sondages sur les impulsions pour obtenir des commentaires sur les préoccupations et l'engagement des employés pendant la crise. Erie Indemnity, où la grande majorité des employés travaillaient à distance, a mené des sondages pour recueillir des informations qui éclaireraient un plan de réouverture de bureau. «Les répondants au sondage ont indiqué qu'ils se sentaient productifs et voulaient revenir, mais seulement quand c'était sûr», a déclaré Tom Palmer, membre du conseil d'administration de l'entreprise, qui a également mis l'accent sur la communication, à la fois en groupe et en tête-à-tête, lorsque les opérations ont été impactées par la pandémie.

Plusieurs membres du conseil ont déclaré avoir soutenu la direction en augmentant leur engagement en temps. Les administrateurs du conseil de Spirit Airlines, habitués à se réunir sept fois par an, ont commencé à passer des heures au téléphone chaque jour, à discuter des retombées de l’impact de la pandémie sur l’industrie aérienne. «Nous étions juste en mode survie, en regardant tout, de la gestion de la capacité et des itinéraires à simplement regarder tous vos plans stratégiques – il suffit d'appuyer sur le bouton de réinitialisation», a déclaré Myrna Soto, membre du conseil d'administration de Spirit.

Les administrateurs de certaines des entreprises les plus durement touchées ont personnellement participé à des mesures douloureuses telles que des réductions de salaire. Par exemple, lorsque le PDG Kevin Lobo a informé le conseil d'administration de Stryker qu'il prévoyait personnellement de prendre une réduction de salaire plus importante que ce qu'il demandait à son peuple – 50 pour cent – les membres du conseil ont immédiatement accepté de faire de même.

Les directeurs de KAR ont réagi de la même manière. «Nous avons réduit notre salaire ainsi que celui de la haute direction, et nous sommes passés de rapports mensuels à des rapports quotidiens», a déclaré Howell, qui a déclaré que KAR avait licencié 12 000 des 15 000 employés peu après le déclenchement de la pandémie. "C'était une épreuve par le feu, et l'un des avantages était qu'il y a maintenant une proximité entre ce conseil en raison de ce que nous avons vécu ensemble."

Institutionnaliser la résilience

Lorsque les choses se normaliseront et que l'impératif de changement disparaîtra, les administrateurs craignent que certains de ces gains durement gagnés ne soient perdus, alors que les conseils d'administration reprendront les calendriers de réunions régulières et les niveaux de participation et que les entreprises reviendront au mode de fonctionnement normal. En même temps, il est reconnu que le terme «normal» tel que nous le connaissions peut ne jamais revenir.

"Le changement est juste sur les stéroïdes maintenant", a déclaré Rahe, qui a noté que la nécessité de s'adapter continuellement est la seule certitude à venir. «Nous savons où nous en sommes aujourd'hui, mais nous ne savons pas vraiment à quoi ressemblera le monde un, deux, trois ans plus tard. C’est pourquoi il est si important que nous puissions, en tant que conseil, puiser et utiliser toutes les personnes et l’expérience dont nous disposons pour tirer le meilleur parti d’une bonne réflexion. »

Les administrateurs doivent se préparer à aider les conseils d'administration à suivre la voie imprécise, a ajouté Datar. "Il y a tellement d'incertitude sur ce qui en sortira", a-t-il déclaré. «Dans quelle direction l'économie ira-t-elle? À quelle vitesse les choses reviendront-elles? Qu'est-ce que cela signifiera par rapport au chômage que nous avons? Il y a juste des tonnes de questions ouvertes à ce stade. " Une chose qui semble parfaitement claire aux membres du conseil d'administration est que l'accélération forcée de la numérisation a peu de chances de s'atténuer. Comme l'a dit Palmer, "Je ne pense pas qu'aucun de nous ait le sentiment qu'une fois que nous avons surmonté la bosse, nous pouvons revenir en arrière et faire les choses à un rythme plus tranquille."

«Nous sommes vraiment dans un nouveau monde, où tout le monde doit être agile et résilient», a déclaré Eileen Mallesch, membre du conseil d’administration de Fifth Third Bancorp et de State Auto Financial. «Nous sommes tous confrontés personnellement à cela aussi maintenant, en termes de ce qui se passe dans la société. Nous devons donc trouver des mots positifs alors que nous assumons notre rôle de supervision au sein des conseils d'administration pour être en mesure d'aider et d'encourager la direction à devenir plus agile et plus résiliente.

En fin de compte, il appartiendra à ceux qui occupent des postes de direction – au sein du conseil et de la direction – de continuer à donner la priorité à l'agilité, à établir des priorités sur les changements à poursuivre, puis à travailler pour entretenir le sentiment d'urgence et la positivité nécessaires pour les réaliser. «L'incertitude fait partie de nos vies, le changement accéléré fait partie de nos vies, le besoin de penser aux menaces existentielles fait partie de nos vies», a noté Palmer. «En tant que membres du conseil d'administration, nous devons tous garder cette attitude à l'esprit.»

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *