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Leadership de crise – 8 leçons de 8 leaders mondiaux> CEOWORLD magazine

Les crises peuvent définir les PDG et renforcer leurs capacités à guider une organisation. Alors que les chefs d'entreprise naviguent dans la pandémie de COVID-19, nous avons demandé à huit anciens chefs de file mondiaux des équipes C, qui siègent au conseil consultatif et au conseil d'administration d'InStride, de partager leurs points de vue sur la manière de traverser une crise. Collectivement, ces leaders mondiaux ont dirigé des effectifs totalisant près de 1 million d'employés et étaient chargés de gérer la crise et les efforts de relance dans des organisations telles que Bain & Company, Cardinal Health, Citibank N.A, Disney, Ford, Michaels, Regal Entertainment et l'US Navy. Ces 8 leçons peuvent aider les dirigeants à tous les niveaux et les organisations de toutes tailles à gérer l'environnement difficile auquel les entreprises sont confrontées aujourd'hui.

  • SOULIGNEZ LA MISSION.
    En temps de crise, les dirigeants doivent donner la parole aux mission de l'organisation. L'ancien PDG de Cardinal Health, George Barrett, a déclaré que la «clarté de la mission» est essentielle. Les dirigeants doivent demander: «Qu'est-ce qui nous attend, à quoi sommes-nous confrontés et quelle est notre mission ici?» il a dit.

    Sans surprise, ce sentiment a été repris par l'ancien secrétaire américain à la Marine et l'ancien gouverneur du Mississippi Ray Mabus. "Quelle est votre mission? Où est-ce que tu vas?" dit Mabus. "Peu importe la taille de l'organisation, elle est composée d'individus. Quand j'étais à la US Navy, je faisais quelque chose que j'appelais «le leadership en me promenant». J'étais le cadre supérieur le plus voyagé de l'histoire du gouvernement américain – 1 342 544 milles. Je ferais savoir à chaque individu: "Voici la mission et voici votre rôle dans la mission", puis je répondrai à toutes leurs questions. En raison des circonstances dans lesquelles nous vivons aujourd'hui, nous ne pouvons pas sortir et voir les gens face à face. Mais nous pouvons le faire virtuellement. »

    Barbara Desoer, ancienne PDG de Citibank, N.A., a capturé le sentiment de manière succincte. "Un PDG doit avoir une vision de ce qui doit être accompli et une capacité à l'articuler simplement", a-t-elle déclaré.

  • COMMUNIQUER, COMMUNIQUER, COMMUNIQUER.
    Une fois que la mission de l'organisation est claire, régulière, transparente la communication est essentiel. Mark Fields, ancien PDG de Ford Motor Company, a expliqué que «dans des temps très turbulents, communiquez, communiquez, communiquez avec la grande organisation au fur et à mesure que vous progressez. Donner aux gens ce contexte du statut de l'entreprise, où se trouvent les défis et où il y a eu des gains, est très efficace. »

    Selon Chuck Rubin, ancien PDG de Michaels, "je crois qu'un PDG doit être incroyablement communicatif et que la communication doit tenir compte à la fois du type de média utilisé, ainsi que du contenu." Les dirigeants devraient envisager différentes manières d'atteindre différents groupes de parties prenantes et d'adapter leurs messages et leurs canaux de diffusion en conséquence.

    L'ancienne PDG de Regal Entertainment, Amy Miles, a partagé que la communication est le fondement de la gestion d'une crise, reconnaissant les difficultés qu'elle a rencontrées lorsqu'elle dirigeait Regal lors d'une acquisition difficile. «Vous ne pouvez pas trop communiquer dans cet environnement. Vous avez tellement de gens qui ne sont pas sûrs et qui cherchent des conseils. Même si vous ne connaissez pas toujours la réponse, vous devez faire savoir aux gens que vous y pensez et comment la crise les affecte. "

  • ÊTRE COHÉRENT.
    Cohérence est un autre attribut crucial que les PDG doivent démontrer, non seulement en temps de crise, mais aussi dans leurs rôles quotidiens de dirigeants. «Les traits de leadership ne changent pas en cas de crise. Les mêmes traits qui sont importants un jour donné sont importants en cas de crise. En fait, afficher ces traits lorsque les temps sont bons, puis être cohérent lorsque les temps sont mauvais, est un élément important pour inspirer confiance et renforcer la confiance en tant que leader », a déclaré Tom Staggs, ancien directeur de l'exploitation de The Walt Disney Company, qui a dirigé plus de 140 000 Cast Members à Disney Parks & Resorts à travers le monde pendant son mandat dans l'entreprise.

    Fields a noté de la même manière: «Lorsque vous entrez dans une pièce en tant que PDG, que ce soit une mairie ou une réunion avec votre équipe de direction, les gens vous observent, en tant que leader. Ils regardent non seulement ce que vous dites, mais aussi comment vous le dites. S'ils entendent une chose, mais que vos actions ne correspondent pas à ce que vous dites, vous ne pouvez pas être considéré comme respecté ou authentique. "

    Steve Ellis, ancien associé directeur mondial de Bain et ancien PDG d'Asurion, a également souligné le besoin de cohérence, notamment en ce qui concerne le respect des valeurs fondamentales de l'entreprise. «L'environnement peut changer, la stratégie peut changer, le contexte concurrentiel peut changer, mais la partie la plus durable de toute organisation est ses valeurs et les dirigeants doivent être disposés à partager cette information de manière significative.»

  • EXPLOITEZ VOTRE ÉQUIPE DE LEADERSHIP.
    Surtout pendant une crise, les dirigeants veulent savoir qu'ils ont des gens autour d'eux qui peuvent les aider à mieux comprendre la situation et faire avancer l'entreprise. C’est pourquoi il est important pour les PDG d’avoir un équipe de direction solide.

    Rubin, qui a aidé à diriger son organisation en cas de violation de données, a souligné la nécessité d'avoir une équipe de direction avec une expérience et une expertise diversifiées. «Le leadership, c'est reconnaître que vous ne savez pas tout. Vous devez vous fier à des gens qui en savent plus que vous et être en mesure de prendre cette contribution et de l'assimiler dans des actions tangibles. "

    Votre équipe de direction doit également travailler à l'unisson, car tout dans une crise est amplifié. Desoer, qui a été chargée d'intégrer cinq acquisitions majeures au cours de sa carrière bancaire, a déclaré: «Si vous avez quelqu'un qui n'est pas entièrement adhéré à l'équipe, vous devez faire face à cette situation rapidement. Les choses, comme nous le vivons actuellement avec COVID-19, se produisent si rapidement que vous ne pouvez pas avoir un écart de confiance qui ne permet pas à votre équipe de réagir avec la vitesse dont elle a besoin. "

    Staggs a partagé cela: «avoir une bonne compréhension de l'endroit où se trouvent vos employés et de ce qu'ils peuvent apporter à la table à un moment donné est une partie importante de l'équation. Un bon leader comprend les personnes et les ressources dont il dispose. »

  • SOYEZ EMPATHETIQUE.
    Un autre trait qui a été également adopté par les cadres était la nécessité de empathie, ou comme l'appelait Staggs, "se connecter avec compassion". Ils ont souligné qu'il y avait une différence substantielle entre leur travail quotidien et celui de leurs employés de première ligne. Barrett a partagé que «l'empathie est un attribut important car toute crise entraîne invariablement une perte. Au cours de mes premières années chez Cardinal Health, l'un de nos plus grands partenaires s'est intégré verticalement avec un de nos concurrents. Cela signifiait qu'une entreprise importante disparaîtrait, affectant des centaines de personnes à notre équipe. Il était important pour moi d'être transparent avec l'organisation. J'ai partagé avec nos gens: voici ce qui s'est passé… il y a des opportunités que cela peut ouvrir, mais cela aura un impact douloureux sur beaucoup de nos collègues. Construire un suivi dans les moments difficiles exige que vous reconnaissiez la perte et démontrez la capacité de vous mettre à la place de quelqu'un d'autre. »

    Au cours de cette pandémie actuelle, les PDG doivent se rappeler que les employés doivent gérer la crise au travail et à la maison. Ellis a reconnu: «Il est extrêmement important d'avoir de l'empathie et de montrer un peu de vulnérabilité pour vous assurer que vous parlez au cœur des gens, ainsi qu'à leur esprit. L'une des plus grandes expériences révélatrices que j'ai jamais eues a été pendant que j'étais assis devant un groupe de gestionnaires de première ligne. Il y en avait 15 dans une pièce, parlant des conséquences de certaines des réductions d'effectifs auxquelles nous étions confrontés. Ce sont les histoires les plus déchirantes que j'ai jamais entendues. J'ai utilisé cette leçon pour m'assurer que chaque fois que nous devions diffuser des informations sur un changement dans l'organisation, elles étaient fondées sur les réalités des personnes dont la vie était la plus affectée. Vous ne pouvez jamais oublier cela. "

  • AGISSEZ RAPIDEMENT ET ACTION DÉCISIVE.
    Esprit de décision était un autre trait clé que les anciens cadres ont souligné. Être capable de prendre rapidement une décision signifie être capable d'agir avec des connaissances limitées à certains moments. Pendant le mandat du secrétaire Mabus au service de la marine américaine, il a été appelé à aider l'organisation à travers un tragique incident de violence au travail au Washington Navy Yard. "Vous devez prendre des décisions, vous devez agir et vous devez agir assez rapidement avec des informations incomplètes", a-t-il expliqué.

    Fields a détaillé: «J'avais l'habitude d'avoir l'approche -« oui »,« non », mais jamais« peut-être ». Lorsque vous êtes en crise et que vous devez agir rapidement. Dire aux gens, «faites maintenant une analyse plus approfondie. Nous allons y jeter un œil dans deux semaines. »Cela vide simplement l'organisation. Il ne s'agit pas de perfection pendant la crise. Il obtient 70% raison, en utilisant la sagesse de votre équipe, et vous fixerez les 30% restants à mesure que vous en apprendrez plus. "

    Desoer, que le magazine Fortune a reconnu comme l'une des «50 femmes les plus puissantes en affaires», a également noté «c'est la capacité de recommander à droite, à gauche ou tout droit. Il fonctionne avec autant de faits que vous le pouvez, mais même avec un écart dans les faits, il reste décisif. "

  • OPTIMISME DE PROJET.
    Chaque crise est l'occasion à la fois de solidifier ce qui fonctionne dans votre organisation et d'apporter des changements importants qui peuvent conduire à des gains encore plus importants une fois le défi relevé. Il est impératif que les dirigeants soient réalistes dans le moment, tout en projetant optimisme à propos du futur.

    Fields a mené Ford pendant le ralentissement financier de 2009. «Lorsque nous avons traversé la Grande Récession, l'industrie automobile était manifestement en pleine crise. Je me souviens avoir été assis avec mon équipe et dire: «Écoutez, nous savons tous quelle est la situation, mais il s'agit d'une crise de l'égalité des chances. Ce qui va séparer les gagnants des perdants, c'est notre performance par rapport à nos concurrents et la façon dont nous considérons cela comme une opportunité à surmonter, par opposition à une opportunité d’être égoïste. »»

    Mabus a partagé qu’un leader doit être prêt à dire: «Voici ce que nous devons faire pendant les moments difficiles afin que les temps soient encore plus clairs. C'est notre objectif, que ce n'est pas seulement pour survivre à cette période difficile, c'est de sortir plus fort, c'est de sortir plus résilient, c'est de faire mieux qu'avant la crise. »

  • PLAN POUR LA «PROCHAINE NORMALE».
    Alors que les PDG et les dirigeants d'aujourd'hui commencent à conduire leurs organisations vers «Prochaine normale» l'environnement commercial, il est important de comprendre comment leurs industries évoluent déjà et comment elles innovent et adoptent les meilleures pratiques des autres. Rubin a déclaré: «De nombreuses entreprises revoient leur stratégie et leurs tactiques en ce moment, posant des questions telles que:« De combien d'espace de bureau avons-nous vraiment besoin? »Dans le commerce de détail, cette crise est une opportunité pour les entreprises qui se traînent les pieds pour augmenter leurs capacités numériques ou de fournir plus de commodité pour le consommateur. Je plaiderais pour que les PDG soient des étudiants de ce qui se passe dans leur industrie, mais aussi pour apprendre des exemples dans d'autres industries de choses qui pourraient s'appliquer à vous », a déclaré le directeur de longue date du commerce de détail qui dirige l'équipe de Michaels de plus de 50000 membres de l'équipe.

    Miles a ajouté: «De nombreuses entreprises étaient déjà perturbées avant la crise actuelle. Maintenant, avec COVID-19, le temps qu'un PDG pensait devoir travailler en cas de perturbation a été condensé. Ils ont peut-être pensé qu'ils avaient une piste plus longue pour devancer certaines de ces tendances, mais maintenant ils doivent commencer à penser au client de l'avenir et commencer à déplacer leurs ressources et leurs capitaux dans cette direction. Les entreprises qui réussiront identifieront le défi et s'adapteront rapidement pour profiter de cette opportunité. »

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