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Les PDG planifient la «résilience» pour la prochaine crise

https://chiefexecutive.net/ "width =" 293 "height =" 300 "srcset =" http://www.fce-dz.org/wp-content/uploads/2020/07/Les-PDG-planifient-la-«resilience»-pour-la-prochaine-crise.jpg 293w , https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/07/Tom-Bell2-e1596053998235-195x200.jpg 195w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/07/Tom- Bell2-e1596053998235-356x364.jpg 356w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/07/Tom-Bell2-e1596053998235-696x714.jpg 696w, https://chiefexecutive.net/wp-content/ uploads / 2020/07 / Tom-Bell2-e1596053998235-410x420.jpg 410w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/07/Tom-Bell2-e1596053998235-600x615.jpg 600w, https: // Chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/07/Tom-Bell2-e1596053998235.jpg 714w "tailles =" (max-width: 293px) 100vw, 293px "/> Les PDG du secteur de la fabrication peuvent avoir différentes significations lorsqu'ils parlent sur la création d’une entreprise «résiliente», et Covid-19 a souligné l’importance de chacun d’entre eux. Les entreprises qui traversent le gouffre de la pandémie sont celles qui Ils ont intégré le rebond dans leurs chaînes d'approvisionnement, leurs opérations d'usine, leur capital humain et leur culture générale. Et les dirigeants d'entreprises en difficulté essaient de trouver comment renforcer leur résilience pour la prochaine crise.</p>
<p>La chaîne d'approvisionnement manufacturière – et la dépendance de la Chine pour les produits finis ou les composants – a retenu le plus d'attention de toutes les facettes de la résilience, ne serait-ce que parce que les risques dans de telles relations sont devenus dramatiquement apparents lorsque la Chine a engendré la pandémie et a été la première économie à fermer. à cause de ça. Ensuite, le Canada et le Mexique ont fermé leurs économies manufacturières à des degrés divers, et toutes ces fermetures de fournisseurs ont durement frappé diverses usines américaines.</p>
<p>Ils avaient été amoureux des coûts et de l'efficacité chinois, de sorte que de nombreux PDG du secteur manufacturier américain ont été pris au dépourvu. «Il y a dix ans, une chaîne d'approvisionnement mondiale diversifiée était considérée comme une vertu, mais maintenant nous en voyons le ventre mou», a déclaré Tom Bell, PDG de Rolls-Royce Amérique du Nord. <em>Directeur général</em> Sommet de la fabrication intelligente virtuelle récemment. «La résilience nous amène tous à réfléchir à ce que nous présumions être une certaine bonté dans notre chaîne d'approvisionnement et notre fabrication qui doit être réexaminée après Covid-19.»</p>
<p>En tant que grand fabricant de produits de défense américains, les opérations de Rolls-Royce à Indianapolis et ailleurs ont pu continuer pendant les arrêts pandémiques, mais elle et d'autres entrepreneurs de la défense ont rencontré des problèmes parce que le Canada et le Mexique "ne reconnaissaient pas que les actifs de défense américains sont essentiel pour eux aussi.</p>
<p>Ainsi, "un déverrouillage clé" de l'expérience de la pandémie de Rolls-Royce, a déclaré Bell, "ramène une partie de notre chaîne d'approvisionnement dans notre usine et contrôle notre propre destin." Il a ajouté: «S'il est possible d'intégrer certaines parties de la chaîne d'approvisionnement en interne, les entreprises à travers l'Amérique le feront de manière sélective et intelligente.»</p>
<p>Volkswagen of America le prouve. Une fois qu'il a rouvert en mai après quelques mois de fermeture à cause de Covid-19, le constructeur automobile basé en Allemagne a réussi à travailler avec des fournisseurs en Amérique du Nord pour continuer à exploiter son usine américaine, à Chattanooga, Tennessee, tandis que certains concurrents hésitaient sur re -ouverture. Mais Reinhard Fischer, vice-président senior de la stratégie pour Volkswagen Group of America, a déclaré <em>Directeur général </em>que le constructeur prévoit de «profiter de cette opportunité pour repenser notre stratégie d'approvisionnement à moyen et long terme.</p>
<p>«Ce que la crise nous a montré très clairement, c’est que nous nous sommes concentrés l’année dernière sur la rentabilité et avons négligé la résilience. Bien que la résilience – probablement en raison de la redondance que vous créez – augmentera vos coûts, elle évite de dépendre de fournisseurs spécifiques. "</p>
<p>Au même moment, Nigel Thurlow a déclaré au <em>Directeur général</em> conférence selon laquelle les PDG avisés équilibreraient un certain nombre de facteurs en envisageant des moyens de réduire leur dépendance à l'égard des usines chinoises, que ce soit la recherche de sources alternatives en Inde ou au Vietnam, ou même la réorientation de la production vers l'Amérique. L'opinion publique et les politiciens américains exercent une forte pression pour la redistribution du secteur manufacturier.</p>
<p>«J’attends que des groupes de consultants surgissent pour la“ transformation de la résilience ”», a déclaré Thurlow, ancien responsable de la fabrication agile pour Toyota et maintenant PDG du cabinet de conseil Flow Consortium. «Mais ne vous précipitez pas pour nommer un responsable de la résilience. La résilience n'est pas un nouveau sujet. »</p>
<p>Pour wit, Thurlow a déclaré: «Il y a une grande poussée pour faire bouger les joueurs dans ce jeu, mais honnêtement, cela peut être comme simplement mélanger des chaises longues sur le Titanic. Si vous ramenez tout à terre, vous allez augmenter les coûts. La réalité est que les choses chez nous coûtent plus cher à fabriquer pour diverses raisons. Vous avez donc besoin d’équilibre. »</p>
<p>Un autre aspect de la résilience que les PDG du secteur manufacturier peuvent négliger dans les bons moments est venu au premier plan pendant la pandémie: la résilience du capital humain. Les perturbations et l'incertitude liées au déménagement chez eux pour travailler, à des réductions de salaire temporaires et à des changements d'affectation à mesure que les entreprises se réduisaient ont affecté des millions de travailleurs américains et ont mis à rude épreuve les entreprises alors qu'elles tentaient de faire des affaires pendant la pandémie ou de s'en remettre.</p>
<p>«Nous nous sommes concentrés sur nos 50 000 employés et avons veillé à leur résilience physique, émotionnelle et mentale pendant les périodes difficiles», a déclaré Bell de Rolls-Royce. «Nous devions moduler les heures de travail des gens, par exemple. Même s'ils ne sont pas physiquement au travail, le mélange du bureau et de la maison épuise les gens. "</p>
<p>A fait écho à Wayne Cooper, président du Chief Executive Group, qui a accueilli la conférence: «La gestion d'une main-d'œuvre distante a pris une nouvelle importance, et le premier aspect de cela est de reconnaître que de nombreuses personnes qui travaillent à domicile n'ont pas d'environnement domestique idéal . Les gens sont nerveux, distraits et, dans de nombreux cas, ils font apprendre à leurs enfants à la même table à laquelle ils travaillent.</p>
<p>«Les gestionnaires doivent donc appliquer de nouveaux outils», a poursuivi Cooper. «Les e-mails ne suffisent pas pour communiquer. Les personnes qui ont l'habitude de gérer en se promenant doivent adapter de nouveaux outils et être plus proactives dans leur façon de communiquer, par exemple avec des appels hebdomadaires pour l'établissement d'objectifs (ou) des enregistrements quotidiens le matin, et certains en fin de journée aussi."</p>
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