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Libérer la performance grâce à des «majors» professionnels (ce n'est pas seulement pour les collèges)> CEOWORLD magazine

Vous l'avez vu chez vos collègues. Vous l'avez vu dans vos subordonnés directs. Vous l'avez peut-être même vu une ou deux fois en vous-même: une performance inférieure à celle attendue. Faire le strict minimum. Cherchant trop de direction. Se sentir simultanément accablé et ennuyé et, peut-être le plus douloureux, manquant de sens et d'épanouissement.

Prenons le cas de «Todd», un ingénieur système que j'ai dirigé il y a plusieurs années et des entreprises. Il a été embauché pour surveiller les performances du système de l'entreprise et résoudre les problèmes. Avec un baccalauréat en informatique d'une université de haut niveau et trois ans d'expérience pertinente, il semblait être un excellent candidat. Les choses ont plutôt bien commencé les premières semaines, mais bientôt ses performances ont été inférieures aux attentes et ses demandes de jours de formation et de congés ont rapidement dépassé les jours où il serait effectivement en poste.

Dans cette situation, la réponse typique est de lui parler et de découvrir ce qui se passe, et c'est ce que j'ai fait. Il a expliqué qu'il était désireux d'apprendre et de dépasser les attentes de performance, mais qu'il avait besoin de plus de conseils. Nous avons donc fixé des attentes. Nous avons créé un plan pour plus de suivi et de communication. Les prochains jours se sont bien passés. Mais après une petite remontée initiale, il a repris son ancien schéma. Pire encore, il n'était pas le seul de mon groupe à sous-performer. J'avais besoin de trouver une autre approche, et rapidement.

Après de nombreuses années de lecture, de réflexion et d'essais de tactiques différentes, je me suis finalement rendu compte: que se passerait-il si, au lieu d'organiser mon groupe par tâches, de fixer des attentes et de gérer tout le monde de manière à ce qu'ils correspondent, j'organise mon groupe autour de mon peuple … et, plus précisément, leurs forces et leurs intérêts?

Avec mon équipe actuelle, j'ai d'abord créé des garde-corps autour de l'étendue des possibilités: quels domaines de connaissances étaient et quels domaines étaient exclus? De quelles compétences le groupe a-t-il besoin? Lesquels ne sont pas essentiels? Par exemple, les compétences et les connaissances en vente ne sont pas particulièrement nécessaires, mais le réseautage, la sécurité et l'optimisation des performances le sont. Ensuite, j'ai invité chacun de mes subordonnés directs à choisir leur spécialité – une sorte de majeure. À mon tour, j'ai engagé mon soutien pour les aider à maîtriser leur expertise choisie par le biais de formations formelles, de missions, de mentorat et d'autres activités. Au cours des jours et des semaines qui ont suivi, l'énergie et le moral ont rapidement augmenté et les performances ont rapidement suivi. Aujourd'hui, nous sommes une équipe hautement respectée et performante au sein de l'organisation avec plusieurs demandes de transfert interne vers mon groupe.

Bien que cette approche m'est venue de manière quelque peu intuitive, il s'avère qu'il existe une théorie pour la soutenir. Premièrement, lorsque chaque membre de votre groupe devient un expert passionné résident dans un domaine de connaissances ou une compétence critique, les membres de votre groupe doivent vraiment compter sur eux et collaborer les uns avec les autres. Cette interdépendance est l'un des ingrédients de de vraies équipes (convoités pour leurs performances supérieures aux simples groupes de travail), dont Katzenbach et Smith ont parlé dans La sagesse des équipes (2015). Aussi important que soit l'interdépendance, cependant, un autre ingrédient que Katzenbach et Smith n'ont pas mentionné était essentiel: le pouvoir de choisir.

Pour cela, je me tourne vers le pouvoir de l'autodétermination, c'est-à-dire le contrôle que nous avons sur nos propres vies et – dans ce cas – nos emplois. Selon la théorie de l'autodétermination, les gens veulent naturellement grandir, bien performer et se sentir cohérents ou alignés en eux-mêmes. Les professeurs de psychologie Ryan et Deci (2000) ont ajouté, d'après leurs recherches, que nous sommes les mieux à même de grandir, de fonctionner et de faire l'expérience du bien-être lorsque nous pouvons satisfaire nos besoins psychologiques de base en matière de compétence et de maîtrise, de relation avec les autres et d'autonomie ou de pouvoir choisir notre cours. Les chercheurs croient que ces besoins sont innés, instinctifs et universels à travers le temps, la culture et la démographie (Chirkov, Ryan, Kim et Kaplan, 2003). Plus important encore, les employés peuvent répondre à ces besoins sur le tas – et fournir l'engagement, la motivation et les performances dont leurs organisations ont besoin – uniquement lorsqu'ils disposent d'environnements qui le prennent en charge.

Alors, que pouvez-vous faire en tant que leader pour créer un tel environnement? Je propose quatre pratiques:

  1. Décrivez les domaines de connaissances et les compétences requises dans votre groupe: Avant de vous lancer dans une initiative visant à améliorer l'autodétermination, comprenez votre paysage ministériel, y compris les limites autour de ce qui est et n'est pas pertinent pour le travail qui doit être fait. Prenez le temps de décrire les domaines de connaissances et les compétences pertinentes pour le travail de votre département ou, plus largement, de votre organisation.
  2. Surveillez les signes de faible motivation et comprenez l'ampleur du problème: Les problèmes de motivation sont le fléau de toute organisation et peuvent être un tueur de performance et de moral. Soyez attentif aux signes de faible motivation en vous-même et chez les autres, tels que le manque de concentration ou de direction, le recours excessif au gestionnaire ou à d'autres pour les conseils, les performances médiocres ou la faible productivité et la mauvaise humeur ou l'énergie. Lorsque vous vous trouvez ou que vos employés présentent ces signes pendant au moins 2 semaines sans cause évidente (et temporaire), vous pouvez avoir une personne manquant de passion et de but. Si seulement une ou quelques personnes de votre groupe présentent ces symptômes, vous pourrez peut-être travailler avec elles de manière indépendante pour les aider à trouver leur chemin. Si l'ensemble de votre groupe ou service présente ces symptômes, cela pourrait être un signe que vous devez réviser votre environnement pour soutenir l'autodétermination.
  3. Identifier les domaines d'intérêt principal: Bien que les gens souhaitent naturellement apprendre, grandir et bien performer, le sujet ou la concentration sur leurs intérêts varient souvent. Posez des questions pour les aider à comprendre quelles connaissances et compétences ils souhaitent le plus développer, comme: Lorsque vous pensez à la dernière année ou aux deux dernières années, quel projet ou problème a le plus captivé votre temps et votre énergie? Quand vous êtes-vous senti le plus vivant et le plus engagé? Après avoir identifié les expériences de base qui les ont le plus engagées, répertoriez les connaissances, les aptitudes et les compétences sur lesquelles elles se sont appuyées pour mener à bien ces expériences. Comparez ensuite leur liste à ce qui est nécessaire dans votre département ou organisation pour identifier leurs principaux domaines d'intérêt.
  4. Soutenez vous-même et vos collaborateurs dans le développement de l'expertise souhaitée: Après avoir identifié leurs principaux centres d'intérêt, il est temps d'encourager vos employés à poursuivre leur développement par une combinaison de moyens, y compris la formation formelle et informelle, le mentorat, les affectations professionnelles, la lecture, etc. Voir votre personnel prendre son envol de cette manière est passionnant et gratifiant. Au fil du temps, vous bénéficiez également d'une équipe diversifiée d'experts passionnés par leurs spécialités respectives. Cela, à son tour, augmente considérablement votre productivité et vos performances collectives.

Dans la plupart des cas, comme dans le cas de mon équipe actuelle, suivre ces étapes vous aidera, vous et votre groupe, à libérer votre éclat individuel et collectif. Cependant, cet article ne serait pas complet sans une mise en garde. Dans ce processus, un, quelques-uns ou même un certain nombre de vos employés peuvent décider qu'ils ne correspondent pas vraiment à l'emploi, au groupe ou à l'organisation. Bien que cela puisse être une nouvelle difficile à entendre, cela présente une chance nécessaire d'ajustement. En les aidant à trouver le rôle qui leur convient le mieux, même si cela ne fait pas partie de votre groupe, vous les aidez finalement et votre organisation à devenir plus performante et performante à long terme.

Références

Chirkov, V .; Ryan, R. M .; Kim, Y .; Kaplan, U. (2003). «Différencier l'autonomie de l'individualisme et de l'indépendance: une perspective d'autodétermination sur l'internalisation des orientations culturelles, du genre et du bien-être». Journal of Personality and Social Psychology. 84 (1): 97-110. doi: 10.1037 / 0022-3514.84.1.97

Katzenbach, J.R., et Smith, D.K. (2015). La sagesse des équipes: créer une organisation performante. Boston, MA: Harvard Business Review.

Ryan, R. M. et Deci, E. L. (2000). Théorie de l'autodétermination et facilitation de la motivation intrinsèque, du développement social et du bien-être. Psychologue américain, 55, 68–78. doi: 10.1037 / 0003-066x.55.1.68


Écrit par le Dr Nick Stoianov, Ph.D. As-tu lu?

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