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Lignes floues entre les entreprises et la société Changer les objectifs du PDG et les principes de rémunération

https://chiefexecutive.net/Le monde change, déplaçant virtuellement l'aspect du rôle de PDG de la façon dont ils mènent à la façon dont ils sont rémunérés.

Dans le monde complexe d’aujourd’hui, les PDG font face aux retombées d’une pandémie, aux troubles sociaux et politiques et à l’incertitude économique. Un nouveau rapport de Korn Ferry basé sur des conversations approfondies avec plus de 100 membres du conseil d'administration, dont beaucoup sont eux-mêmes PDG, a révélé que 86% des participants disent que la frontière entre les entreprises et la société est de plus en plus floue.

En tant que tel, le rapport a révélé que l’attention des PDG va au-delà de la génération de revenus pour diriger des communautés dynamiques et diversifiées et créer de la valeur à long terme non seulement pour leurs entreprises, mais pour le monde qui les entoure.

Ce qui différencie les meilleurs PDG aujourd'hui, c'est d'être radicalement humain, de faire preuve d'empathie, d'humilité, de vulnérabilité et de conscience de soi. Les PDG du futur voient la disruption comme une opportunité de transformation et de réinvention, équilibrant les objectifs à court et à long terme à la lumière des différents intérêts des groupes de parties prenantes, y compris les employés, les citoyens, les clients et les actionnaires.

Un rapport distinct de Korn Ferry et de l'Aspen Institute examine ce changement sismique dans l'orientation des PDG et propose des recommandations aux conseils d'administration et à leurs comités de rémunération sur la façon dont la rémunération des PDG devrait être ré-outillée.

Le rapport suggère que de nombreux programmes de rémunération des dirigeants sont en fait mal alignés avec l’objectif de l’entreprise et les facteurs de succès à long terme.

Aujourd'hui, la plupart des programmes de rémunération des cadres sont fermement alignés sur le rendement total pour les actionnaires (TSR) en tant que centre de leur univers de mesure du rendement. Cependant, nous assistons à un changement lent mais perceptible. Une analyse récente de Korn Ferry des déclarations de procuration de 150 grandes entreprises basées aux États-Unis a révélé qu'environ 20% ont maintenant une forme d'objectifs stratégiques axés sur des objectifs, y compris des mesures ESG (environnementales, sociales, de gouvernance d'entreprise) comme indicateurs de performance clés pour la rémunération des dirigeants.

Questions clés que les comités de rémunération devraient prendre en compte lorsqu'ils s'efforcent d'aligner la rémunération sur les objectifs et le but de l'organisation:

• Le conseil et la direction ont-ils discuté, confirmé et communiqué à tous les principaux constituants les objectifs annuels, à moyen et à long terme de la société?

• Les liens entre la rémunération des dirigeants et la mission, la vision, les valeurs et la culture de l’entreprise sont-ils évalués et reconfirmés chaque année?

• Le conseil a-t-il établi des lignes directrices claires pour déterminer quels paramètres de rendement exigent une rémunération au-delà du salaire de base?

• Les mesures et les normes de performance des plans d’incitation sont-elles conçues en gardant à l’esprit le but déclaré et les objectifs commerciaux de l’entreprise?

• La justification des octrois d'actions et les conditions de performance associées sont-elles articulées?

• Les principaux inducteurs non financiers de valeur ont-ils un poids suffisant lors de la détermination des attributions?

Un autre facteur clé dans la création de programmes efficaces de rémunération des cadres est l'équité.

Les entreprises doivent modérer leur focalisation sur l'analyse comparative externe et leur permettre de dicter les résultats de rémunération des dirigeants. Il doit y avoir une vision plus holistique de la rémunération, une vision qui tient compte des relations salariales internes et garantisse que les récompenses et les aspects économiques sont partagés de manière appropriée au sein d'une organisation.

Lorsqu'ils envisagent l'équité, les comités de rémunération devraient aborder les points suivants:

• Le conseil et l'équipe de direction ont-ils évalué le caractère raisonnable de la relation salariale entre le PDG et ses subordonnés directs, et par rapport à tous les autres niveaux d'employés?

• Le conseil a-t-il envisagé la base appropriée pour le partage des bénéfices de l'entreprise entre l'entreprise et ses actionnaires?

• Le conseil a-t-il évalué et approuvé en profondeur l'incidence financière de ses obligations de rémunération des membres de la haute direction en cas de licenciement, pour quelque raison que ce soit?

• Le conseil a-t-il adopté des dispositions de récupération utilisables et adéquates pour protéger l'entreprise en cas de faute ou de faute de la direction?

• Les résultats des décisions reflètent-ils correctement les valeurs de l’entreprise?

Une troisième recommandation consiste à utiliser des objectifs crédibles dans les plans d'incitation aux résultats difficiles à manipuler.

Les objectifs doivent être réalisables et clairement alignés sur les priorités stratégiques fondamentales. Cependant, les récompenses financières liées à l'atteinte / au dépassement des objectifs ne doivent pas encourager un comportement excessivement risqué. En outre, les incitations devraient inclure un inconvénient financier significatif en cas de sous-performance.

Questions clés à considérer:

• Les mesures du plan d'incitation sont-elles cohérentes et clairement liées à la stratégie d'entreprise?

• Les mesures et les objectifs des incitatifs équilibrent-ils adéquatement les priorités commerciales à court, moyen et long terme?

• Le conseil a-t-il soigneusement examiné les risques comportementaux inhérents aux objectifs agressifs?

• Les objectifs ont-ils été «mis à l'épreuve» pour évaluer la difficulté et la probabilité de réalisation?

• Le conseil a-t-il mis en place des garde-corps et des mécanismes de surveillance adéquats pour atténuer les risques comportementaux?

• Le conseil a-t-il évalué si les incitations pour les cadres en charge des fonctions de risque, de conformité et d'audit sont convenablement structurées pour ces fonctions?

C'est une période de changement sans précédent dans le monde. Il existe de nombreux facteurs et forces qui se combinent pour exercer une pression accrue sur les dirigeants pour qu'ils se mobilisent et dirigent d'une manière qu'ils n'avaient peut-être pas l'habitude de diriger auparavant. Les décisions relatives aux récompenses doivent être prises dans des contextes différents et inconnus. Les décisions que nous prenons maintenant et dans les mois et années à venir seront d’une importance cruciale. Ils feront des déclarations, intentionnelles ou non, sur ce que nous défendons et ce que nous apprécions. Le meilleur conseil est d'être délibéré et clair sur ce que vous appréciez, puis de prendre des décisions audacieuses qui sont clairement cohérentes et bien alignées sur ces valeurs.

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