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L'importance de la vulnérabilité et comment les dirigeants peuvent la prendre en charge> CEOWORLD magazine

Darren était un opérateur endurci. Réputé pour faire le travail quel qu'en soit le coût, il a été nommé à la tête d'un département technologique en crise. Darren a commencé le rôle à sa manière familière en renvoyant quelques individus de haut niveau qui étaient considérés comme faisant partie du problème. Cet acte a envoyé une vague de peur à travers le département, qui faisait partie de son plan. Il a mis en œuvre son style dictatorial de dire aux gens quoi faire, de ne pas écouter et de se déplacer à un rythme rapide. Le résultat a été le chaos. L'équipe courait comme des poulets sans tête essayant d'anticiper chacun de ses mouvements, mais cela ne faisait pas bouger l'aiguille pour réparer les trucs.

J'ai été invité par le directeur des ressources humaines pour aider. Ma première rencontre avec Darren n'était pas prometteuse. Il est apparu comme arrogant, me renvoyant rapidement avec des commentaires sur "Les trucs mous étant une perte de temps." Cependant, il m'a donné la permission de rencontrer son équipe de direction pour en savoir plus sur ce qui se passait. Mes conversations avec l'équipe se sont révélées peindre l'une des images les plus extrêmes d'un environnement dysfonctionnel que j'avais rencontré, et ce n'était pas tout ce que Darren faisait.

Quand l'humilité est perdue

Apparemment, il y avait eu un vide dans le leadership au cours des dernières années et, par conséquent, les gens se disputaient pour arriver à leurs fins. Les mots utilisés pour décrire le climat comprenaient «horrible" et "horrible», Où les gens devaient surveiller leur dos en permanence de peur de se faire sécher par leurs collègues. Il y avait des poches de favoritisme qui faisaient que les gens se sentaient «  à l'intérieur '' ou «  à l'extérieur ''. l'épuisement et la peur de laisser glisser quoi que ce soit.

Avant de partager mes idées de l'équipe, je voulais comprendre le point de vue de Darren plus en profondeur. Je lui ai demandé son point de vue sur la culture d'entreprise, la santé de sa fonction et son approche pour résoudre la situation. Il a reconnu l'environnement dysfonctionnel existant et croyait sincèrement que son approche directe était la solution. Je lui ai restitué les messages que j'avais entendus – luttes intestines, mentalité cloisonnée, protectionnisme et stress. Je partageais ma conviction que ces comportements avaient entraîné un manque de leadership pendant les moments difficiles et que les gens étaient maintenant préoccupés par le fait que l'impact de son leadership allait conduire les problèmes sous terre et empêcher un changement durable.

Je lui ai demandé s'il avait déjà été dans une situation similaire de faible confiance où régnaient l'individualisme, le manque de transparence et les comportements de division. Darren a repensé à une expérience antérieure, ce qui lui a permis de voir clairement le risque qu'il prenait en poursuivant son style. Je lui ai posé des questions sur sa vision émergente de la fonction, qu'il a décrite comme créant un environnement pour une contribution diversifiée, embrassant l'apprentissage continu et célébrant des changements tangibles. J'ai suggéré que continuer sa trajectoire actuelle allait lui faire manquer la marque car il était décrit comme arrogant, entouré de oui et refusant d'écouter ce qui se passait vraiment.

Debout dans la vulnérabilité

L'idée d'un échec potentiel a attiré l'attention de Darren. Il est devenu véritablement curieux des options qui s'offraient à lui pour faire les choses différemment. Je lui ai demandé s'il avait rencontré un leader qui combinait l'humilité et la réussite, et il m'a fait entrer dans le monde de son mentor, Bill. Darren a décrit Bill comme ayant la capacité de «rester dans sa vulnérabilité », ce qui a créé un environnement où les gens se sentaient en sécurité pour être ouverts et demander conseil. Il a poursuivi en disant comment Bill écoutait attentivement les autres, les encourageait à proposer leurs idées, à admettre leurs erreurs et à apprendre rapidement. C'était ce manque d'ego, d'honnêteté, d'ouverture et de volonté d'apprendre des autres qui avait laissé une si grande impression à Darren.

Le concept de vulnérabilité est renforcé dans le travail d'Amy Edmondson, professeur Novartis de leadership et de gestion à la Harvard Business School, qui écrit dans The Fearless Organization:

J'aimerais suggérer quelques phrases simples, inhabituelles et puissantes que n'importe qui peut prononcer pour rendre le lieu de travail un peu plus sûr psychologiquement:

Je ne sais pas.

J'ai besoin d'aide.

J'ai fait une erreur.

Je suis désolé.

Chacun d'eux est une expression de vulnérabilité.

Le développement de Darren dans l'humilité

J'ai demandé à Darren de réfléchir à ce à quoi ressemblerait l'humilité. Ce fut un processus difficile qui l'a obligé à faire presque le contraire de ce qu'il faisait dans la plupart des situations. Tout d'abord, il est allé voir son supérieur hiérarchique pour le mettre au courant de sa nouvelle vision et de son approche suggérée. Jusqu'à présent, il avait gardé son supérieur hiérarchique à distance, le mettant à jour avec quelques e-mails, mais sans s'engager de manière significative. Darren a été surpris par le fait que son supérieur hiérarchique ait accueilli la conversation et exprimé son inquiétude quant à l'orientation des choses. Il n'était délibérément pas intervenu car Darren donnait l'impression d'avoir coché toutes les cases.

Deuxièmement, il s'est concentré sur le rapprochement de son équipe. Il les a rencontrés individuellement et a partagé ce qui s'était passé, les erreurs qu'il avait commises, son intention de travailler différemment et l'aide dont il aurait besoin d'eux à l'avenir. Il a ensuite rencontré l'équipe en tant que collectif et a expliqué pourquoi il avait adopté son approche, les conséquences imprévues de ce qu'il avait fait et son engagement à se comporter différemment. Il a fait le tour de la salle et a écouté le point de vue de chacun, saluant leur honnêteté et prenant note de tous les points pertinents.

Troisièmement, il a prévu une réunion de discussion ouverte pour tous les collègues de la fonction et, avec son équipe de direction, a exposé l'intention positive qu'ils avaient pour l'avenir. Quatrièmement, il a mis en place des groupes d'écoute afin que chacun puisse donner son avis sur ce qui, selon lui, devait se produire pour réparer l'entreprise, créer un lieu de travail idéal et susciter l'apprentissage et le développement.

Un aperçu de l'importance de l'humilité de la part de dirigeants qui réussissent

L'expérience de Darren reflète la perspicacité que j'ai glanée dans mes entretiens avec différents dirigeants. Andy Cosslett, président de Kingfisher plc et England Rugby Football Union a partagé:

Je crois fermement au pouvoir de l'humble leader. Par exemple, j'interviewais récemment un PDG potentiel. Dans notre entretien de deux heures, le candidat n'a jamais mentionné son éducation. Ce n'est qu'après avoir rejoint l'entreprise que j'ai appris qu'il venait de la plus prestigieuse université de son pays, que ses notes se sont classées parmi les 5% les plus élevés et qu'il a été recruté par le gouvernement, recevant une distinction à vie que seulement 5% des personnes obtiennent. Il est aussi intelligent qu'ils viennent et il ne l'a jamais mentionné.

Ranjay Radhakrishnan, directeur des ressources humaines, InterContinental Hotels Group PLC a donné une perspective similaire: Plus que jamais, le leadership consiste à avoir l'humilité d'apprendre, de grandir et de contribuer. C'est un cycle. Vous devez être humble pour apprendre et grandir, ce qui vous permet de contribuer. Ensuite, plus vous contribuez, plus vous apprenez. Ce qui est fascinant, c'est que le cycle est devenu plus court et plus rapide, car nous nous déplaçons plus rapidement que jamais dans différentes communautés d'expertise. En conséquence, il est essentiel d'avoir l'humilité d'apprendre car nous sommes confrontés à ne pas savoir ce que nous ne savons pas. Par exemple, lorsqu'il s'agit de phénomènes comme l'intelligence artificielle, qui crée une dynamique à laquelle les dirigeants n'ont jamais été confrontés auparavant, les dirigeants qui sortent le plus fort sont ceux qui peuvent être humbles et désireux d'être consciemment incompétents.

Comment développer l'humilité

D'après mon expérience, l'humilité peut être développée, mais elle requiert une véritable ouverture, honnêteté et volonté. Vous ne pouvez pas faire semblant. Même considérer l'idée que vous pouvez est arrogant. Le tableau ci-dessous montre certaines des façons dont j'ai observé des dirigeants faire le changement.

Le défi d'être humble est que la majorité d'entre nous ne savent même pas quand nos ego ouvrent la voie, nous sommes donc tributaires de la recherche de commentaires de ceux en qui nous avons confiance qui peuvent nous aider à avoir une lecture précise de la façon dont nous rencontrons et partager notre vulnérabilité pour créer la voie à suivre.

À emporter

  1. Adoptez un état d'esprit d'apprentissage. Votre volonté d'apprendre, de grandir et de devenir une meilleure version de vous-même met l'humilité en action.
  2. Soyez délibéré sur le partage de la vulnérabilité pour vous connecter avec les autres. Parlez des erreurs, des échecs et des raisons pour lesquelles vous avez été préoccupé par le partage de la vulnérabilité dans le passé pour donner l'exemple.
  3. Permettre aux autres de partager leur vulnérabilité avec vous. Pour ceux que vous gérez directement, ayez des conversations transparentes pour expliquer pourquoi vous voulez savoir ce qui les empêche d'être vulnérables et cherchez à savoir comment vous pouvez les aider. Avec d'autres, trouvez des moyens de leur permettre de discuter de leurs aspirations et de leurs préoccupations avec vous.
  4. Prenez position contre la vulnérabilité. Parlez-en publiquement. Reconnaître les actes de vulnérabilité pour renforcer sa place dans un leadership sain.

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