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Meilleures idées 2020: stimuler la transformation numérique

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<p class=Même avant la crise de Covid, les PDG étaient pourchassés et hantés par l'impératif de la transformation numérique. Mais écouter cet appel laisse encore de nombreux chefs poser au moins deux grandes questions: qu'est-ce que c'est …vraiment? Et comment faire pour diriger la refonte numérique de mon entreprise?

Les approches numériques font partie de l'ADN de la plupart des entreprises lancées ces dernières années. Mais savoir comment entreprendre et exécuter la transformation numérique peut être plus difficile pour les opérateurs des anciennes industries. La distraction de la crise actuelle le rend encore plus.

«Ce que nous essayons de réaliser est un changement fondamental dans notre façon de penser», explique Dan Knotts, PDG de RRD, un géant des communications intégrées basé à Chicago qui a commencé ses activités il y a 164 ans en tant qu'imprimeur commercial RR Donnelley & Sons. La transformation d'aujourd'hui nécessite que RRD «repense fondamentalement notre modèle économique. Notre révolution numérique est un élément clé de notre voie à suivre. »

Alors que pour certains PDG, une voie numérique devient évidente et doit simplement être adoptée, pour d'autres entreprises, une approche prometteuse de la transformation n'est pas apparente, est trop éloignée ou tout simplement impossible.

«Il s'agit d'obtenir Uber-ed avant de devenir Kodak», explique Jim Ryan, PDG et président de Flexera, une société de logiciels de gestion informatique basée à Itasca, dans l'Illinois. «Chaque entreprise du marché est une entreprise technologique qui est désormais alimentée par des logiciels et le cloud. Cela représente de grandes opportunités d'aller perturber les marchés et d'être perturbé. »

L'une des principales raisons pour lesquelles de nombreux PDG peuvent se laisser abattre par la nouvelle vitesse de l'innovation. «L'ampleur et le rythme du changement dans presque toutes les industries sont désormais exponentiels», explique Peter Dahlstrom, associé principal chez McKinsey et co-auteur du nouveau livre, Fast Times: comment les gagnants numériques définissent la direction, apprennent et s'adaptent. "Ce n'est pas seulement cinq à 10 pour cent par an – c'est 10X, 100X, peut-être même 10 000X en quelques années."

Pour éviter d'être victime de ce tsunami de changement, Dahlstrom recommande de se concentrer sur trois choses. Accélérez la transformation numérique, mais seulement après «avoir pris un peu de temps pour réfléchir à ce que vous voulez faire». Faites évoluer le processus en le déplaçant au centre de l'entreprise au lieu de le conserver dans «une poignée de tribus agiles pour les tests». Enfin, pérenniser le changement en attirant et en conservant les talents, en externalisant les fonctions informatiques envoyées à l'étranger et en «recyclant» les anciens employés.

Certains PDG pensent qu'ils se glisseront derrière les leaders du secteur de la transformation numérique dans une stratégie de «suivi rapide». "Mais cela ne fonctionne plus", prévient Dahlstrom. «Vous devez être le premier; se déplacer lentement n'est pas vraiment une option. Si vous n'êtes pas rapide et d'abord, vous aurez vraiment du mal. Vous ne pouvez pas manquer le rythme et prendre du retard dans le cycle de l'innovation. "

La mission? Changer avant que le changement ne vous emporte. Quelques conseils.

NE VOUS RÈGLEZ PAS ICI POUR LA «NUMÉRISATION»
Roger Crandall, PDG
Mass Mutual, Springfield, MA

Vous devez déchirer le manuel et créer une véritable entreprise numérique de bout en bout. Et c'est différent de simplement numériser ce que vous faites aujourd'hui. Pour nous, si vous prenez une application sur papier et la mettez simplement au format numérique, afin qu'un conseiller puisse s'asseoir avec vous avec un iPad, cela ne transforme vraiment rien. Il revient finalement à la même pile que vous aviez; c'est juste plus facile.

Nous devons donc imaginer des applications conçues comme des applications numériques. À présent, lorsque vous les remplissez, elles alimentent nos algorithmes de souscription et directement dans nos plates-formes administratives et sont liées aux revendications. C’est différent de prendre des morceaux et de les numériser ou même d’optimiser un processus existant. Et c'est cette approche que vous allez finalement affronter: quelqu'un qui a dit: "Je vais chercher ce problème ou cette opportunité et construire une plate-forme technologique moderne pour le faire."

CONFIGURER LES TRAVAUX DE SKUNK
Chris Michalak, ancien PDG
Alight Solutions, Lincolnshire, IL

Notre exclusion en 2017 d'Aon Hewitt nous a donné le potentiel d'évoluer pour maintenir notre position de leader dans l'industrie, en particulier en ce qui concerne la transformation numérique. Nous devions créer une vision pour l'entreprise autour d'une approche plus axée sur la technologie et centrée sur le consommateur.

Nous savions que l'innovation serait importante. Nous avons donc pris des mesures vraiment pratiques, comme emmener nos 100 meilleurs dirigeants dans un site hors site de deux jours axé sur l'innovation. Nous sommes ensuite allés beaucoup plus loin en rejoignant le laboratoire d'innovation de 1871 et en créant un laboratoire d'innovation interne appelé Spark Tank.

En 1871, nous avons rejoint plus de 100 autres sociétés et autres entités dans la région de Chicago pour puiser dans les connaissances, l'énergie et l'expérience de certains des entrepreneurs les plus avant-gardistes de la région pour créer de nouvelles solutions. Nos employés peuvent interagir avec d'autres personnes travaillant sur des applications destinées aux consommateurs.

J'ai également senti que le fait d'avoir une présence là-bas a envoyé un message sur notre destination et ce qui était crucial pour nous. Nous voulions mettre des enjeux culturels dans le sol qui communiqueraient un message sur qui nous voulons être et ce qui est important pour faire notre transition numérique.

Spark Tank est un effort pour nous assurer d’écouter nos 15 000 employés et de leur créer des opportunités de contribuer à notre transformation numérique. Nous l'avons fait à deux reprises jusqu'à présent, en le gérant comme une compétition qui a impliqué plus de 80 équipes du monde entier afin que les meilleures idées bouillonnent dans toute l'entreprise. Nous avons en fait financé une initiative de l'équipe gagnante et l'avons envoyée en 1871 pour qu'elle puisse passer à l'étape suivante. Maintenant, il a le potentiel de produire un résultat réel qui pourrait arriver à Alight tout en engageant les gens dans l'innovation et la transformation numérique d'une manière qui affecte l'entreprise.

DÉFINIR ET CONQUÉRIR
Doug Straton, directeur numérique
The Hershey Company, Hershey, Pennsylvanie

La plus grande composante de la transformation numérique est le changement culturel qui l'accompagne. Il est bon d'avoir une stratégie et une technologie qui le permettront, mais le travail le plus difficile concerne la culture, la rééducation et la mise à l'échelle de l'organisation.

Vous devez donc définir ce qu'est la transformation numérique et ce qu'elle n'est pas. Parce que le simple discours sur la transformation numérique évoque chez les (employés) le sentiment que ce sera quelque chose qu'ils ne comprendront pas. Créez un récit que les gens comprennent car ils sont déjà au milieu de la transformation numérique dans leur vie personnelle et professionnelle. Vous pouvez le résumer à: "Il y a 10 ans, vous aviez un carnet d'adresses, un calendrier et un téléphone portable, et maintenant vous les avez tous sur un seul appareil – et vous pouvez aussi regarder la télévision avec." C'est une transition majeure que les gens comprennent et qui peut la rendre un peu moins effrayante.

La deuxième chose est de ne pas mordre plus que vous ne pouvez mâcher. Tout ce qui est affecté par la technologie en ce moment conduit les gens à croire qu'ils doivent se concentrer sur tout – ce qui est une tâche impossible. La priorité de ce que vous essayez de retirer de la transformation – croissance, efficacité ou un équilibre des deux – doit être claire. Sinon, vous échouerez.

La troisième chose est d'avoir de solides plans de communication en interne. C’est probablement là que nous avons lutté. Il est difficile d'obtenir un récit qui résonne avec tout le monde sans trop alourdir le sujet. Vous élaborez des stratégies et présentez des plans audacieux et, en tant qu'organisation, travaillez sur ces choses pendant des mois et des années. Et vous pensez que tout le monde sait sur quoi ils travaillent. Mais s'il n'y a pas un bon plan de communication pour aller avec votre plan global, alors vous vous rendez un mauvais service. Les gens doivent comprendre ce qu'ils font dans le cadre de la transformation numérique, pourquoi ils le font et les résultats attendus. Il faut que ce soit clair.

Vous pouvez faire comprendre aux gens qu’ils participent déjà à une transformation numérique – elle pourrait ne pas être aussi stratégique ou bien coordonnée qu’elle devrait l’être. Ensuite, vous pouvez expliquer que nous menons déjà ces grandes initiatives dans d’autres domaines; avec Hershey, c'est en grande partie comment nous améliorons notre approche de la nutrition et de la chaîne d'approvisionnement. Et vous pouvez dire qu’il est possible de faire une autre grande initiative.

Et vous faites peut-être déjà (transformation numérique) dans diverses équipes et fonctions. Il vous suffit de prendre du recul et d'unifier et d'aligner de manière proactive toutes ces activités dans un effort plus large, et nous finirons par trouver des coûts inférieurs et moins de complexité et moins de travail à faire parce que nous sommes mieux unifiés. Cela devient plus un, "Faisons ce que nous faisons déjà – juste un peu plus intelligemment."

L'IMPORTER DANS TOUT
James Loree, PDG
Stanley Black & Decker, Nouvelle-Bretagne, CT

En 2014, nous avons créé un accélérateur numérique à Atlanta et un «centre d'excellence numérique» dans l'entreprise où nous pourrions avoir des experts en la matière qui pourraient se déployer dans notre portefeuille d'activités et démontrer aux gens quelles étaient nos capacités dans des domaines tels que le marketing numérique ou l'Internet des objets. Mais je me suis vite rendu compte que le rythme du changement s'accélérait et que les choses venaient à nous plus rapidement que prévu, même deux ans plus tôt. L'ampoule s'est éteinte et nous devions faire quelque chose de radicalement différent.

Et nous avons fait beaucoup de choses, notamment en adoptant l'ESG, la diversité et l'inclusion, ce qui a fait de nous un aimant pour les talents numériques. Nous avons également adopté l'apprentissage à vie et ce que nous appelons «l'innovation extrême». Tout cela nous a aidés à garantir que la transformation numérique est désormais intégrée à tout. Nous savions que cela deviendrait omniprésent, mais nous ne savions pas comment. Ce que nous avons pu faire au cours des deux dernières années est de savoir comment.

DIFFÉRENCIEZ-VOUS AVEC LA TECHNOLOGIE NUMÉRIQUE
Nick Marsh, PDG
Fondateurs Table Restaurant Group, New York City

Nous venons de créer une nouvelle entreprise qui rassemble deux grandes marques, avec la promesse d'en ajouter d'autres, autour du succès de la transformation technologique et de l'identification des opportunités pour la construire.

J'étais PDG de Chopt, que j'ai fondé il y a 19 ans dans le simple but de faire les meilleures salades du quartier. Nos clients viennent chez nous en raison de la qualité et de la créativité de nos produits, mais maintenant ils les veulent aussi rapidement et facilement que possible. Là où la technologie commence à jouer un rôle énorme dans notre espace, c'est que ce qui était rapide à l'époque ne le coupe plus. Ils remarquaient la même chose chez notre autre marque, Dos Toros Taqueria.

Nous avons fait d'importants investissements dans la technologie pour être non seulement la meilleure mais la salade la plus rapide et la plus pratique, notamment en introduisant des paiements sans cartes de crédit et sans espèces il y a sept ou huit ans avec les paiements mobiles et les codes QSR. Fort de ce succès, nous avons progressé et développé la commande en ligne. Désormais, le numérique représente environ 40% de toutes nos touches de consommation.

Mais nous avons également appris que chaque personne qui commande dans un scénario différent a en fait des besoins différents de sa technologie. Si vous commandez pour vous-même, vous pourriez être plus concentré sur les points de fidélité. Mais si vous êtes dans un bureau et que votre administrateur commande une réunion, il doit pouvoir payer de manière centralisée et avoir un point de contact unique pour que tous ces produits arrivent en même temps. Si vous êtes à la maison, vous souhaitez pouvoir enregistrer et prévisualiser les commandes précédentes en fonction des commandes de différentes personnes de la famille.

Nous avons donc créé la Table des fondateurs pour devancer les besoins numériques des clients pour nos marques existantes et utiliser la plate-forme pour plusieurs marques à l'avenir. Nous voulons créer une expérience de commande transparente avec toutes les informations d'un client, où il gagne des récompenses de fidélité parmi un groupe de marques parmi les meilleures de sa catégorie. Nous pensons que le succès de la transformation numérique et l'identification des opportunités pour en tirer parti pourraient être un facteur de différenciation significatif.

FAIRE JOUER UN CONTENU
Barry McCarthy, PDG
Deluxe, Minneapolis, MN

Nous avons inventé le chéquier, mais seulement 38% des paiements en Amérique aujourd'hui sont des chèques, nous avons donc créé des types de paiement numériques et une distribution numérisée de nouveaux produits numériques ainsi que de nos produits analogiques et physiques. Tout aussi important, nous commençons par le type de problème commercial que nous essayons de résoudre – pas seulement: «Voici un produit et pourquoi vous devriez l'acheter».

À cette fin, nous avons fait un effort majeur pour fournir un excellent contenu numérique organisé autour de la façon dont nos clients pensent. Pour chaque problème commercial majeur, nous fournissons un lien vers un livre blanc en ligne avec des cas d'utilisation et des exemples de la manière dont d'autres entreprises dans votre situation ont résolu leur problème.

Nous avons également créé un programme télévisé intitulé «Small Business Revolution» avec des segments qui répondent à certaines des mêmes questions. Nous produisons le programme, et nous le distribuons sur Prime, Hulu et YouTube – et bientôt ce sera un divertissement en vol sur Delta. Nous le filmons entièrement, et c'est l'un de nos employés qui co-anime avec Ty Pennington (de la célébrité «Extreme Makeover»).

Nous avons un concours national où des milliers de petites villes sont en compétition et nous en choisissons un comme gagnant. Ensuite, nous avons investi 500 000 $ dans la communauté pour aider à rénover la rue Main et nous avons sélectionné huit entreprises pour les aider à croître.

Ce n'est pas une infopublicité; c'est vraiment aider les petites entreprises à réussir et les conseiller sur la façon de développer leur entreprise. Donc, nous ne nous contentons pas de donner aux gens une réponse sur le produit et un argumentaire de vente, mais de les éduquer et de leur donner de la valeur.

S'ADAPTER À L'INÉVITABLE
Mike Pappas, PDG
Keyes Co., Miami

Aucune entreprise n'a été plus radicalement modifiée par la transformation numérique que la nôtre. Une fois que Zillow et Trulia ont été lancés sur le marché en 2005 et 2006 avec la multiliste en ligne, cela a changé la dynamique de l'entreprise et Realtors a emboîté le pas. Dans un sens, nous avons cuisiné notre propre oie.

Donc, ce que nous avons fait au fil du temps est devenu le «dernier kilomètre» pour les acheteurs de maisons. Avec nos connaissances hyper-locales et notre expertise locale, nous sommes très difficiles à battre. De plus, nous avons forcé l'évolution de notre industrie en ajoutant des entreprises auxiliaires, comme tout, de l'assurance hypothécaire aux branchements de câbles pour une nouvelle maison. Si nous ne l'avions pas fait, nous ne serions pas là. Si nous gérions toujours l’entreprise de courtage dirigée par notre père, nous serions sans affaires.

Restez fidèle à votre cœur
Dan Knotts, président et chef de la direction
RRD, Chicago

Nous priorisons en restant fidèles à notre cœur tout en adoptant le changement. Rester concentré sur vos valeurs et objectifs fondamentaux ne signifie pas ignorer les nouvelles technologies, processus ou idées. Cela signifie que si vous avez une stratégie bien définie, vous devez utiliser les nouvelles technologies pour améliorer l'exécution stratégique plutôt que de croire que les nouvelles technologies, en elles-mêmes, sont votre stratégie.

Alors que nous entrons dans la nouvelle décennie, il est important de reconnaître que si les technologies et les processus commerciaux globaux doivent changer, l'objectif fondamental de soutenir vos clients avec des produits et services pertinents et de haute qualité ne devrait pas.

FOCUS SUR L'EXPÉRIENCE CLIENT
Jeff Webb, fondateur
Varsity Brands, Dallas

Nous continuons de croître parce que nous avons utilisé la technologie numérique pour offrir à tous nos clients le nec plus ultra en matière de communications et de personnalisation en ligne, ce qu'ils souhaitent tous en ce qui concerne nos activités. Tout ce que nous faisons dans notre transformation numérique vise à rendre l'expérience client la plus agréable possible.

Du côté des uniformes, par exemple, nos représentants peuvent être en ligne et au téléphone avec un entraîneur de cheerleading et apporter n'importe quelle tenue à l'écran et immédiatement (la rendre) aux couleurs de cette école, et sous tous les angles, afin qu'ils puissent voir exactement à quoi l’uniforme va ressembler. Participer à la conception de l'uniforme est quelque chose que le client considère comme un excellent service. Nous apportons la composante mode à l'uniforme. Et notre capacité à concevoir et à fabriquer sur mesure – et à le faire efficacement – est difficile à concurrencer avec les concurrents.

En ce qui concerne nos événements de cheerleading, nous avons concentré de nombreuses ressources numériques sur la notation informatisée. Nous veillons à ce que les compétitions soient organisées en douceur et répondent aux attentes de chacun en matière d'accès instantané au score, afin que les gens puissent voir comment la compétition se déroule. C'est une partie importante de ce que nous faisons pour rendre l'expérience client aussi simple et agréable que possible.

COMMENCEZ VOTRE PROPRE ACADÉMIE STEM
Blake Moret, PDG
Rockwell Automation, Milwaukee

Nous savons qu'il va y avoir une pénurie de personnes possédant des compétences de fabrication avancées et souhaitant passer à des entreprises manufacturières. C’est une menace persistante pour notre industrie. Ainsi, une partie de notre route numérique consiste à commencer par une éducation basée sur les STEM lorsque les futurs travailleurs sont très jeunes, puis à poursuivre une éducation supplémentaire et une expérience pratique sur le tas, et vraiment à l'apprentissage tout au long de la vie. Nous devons maintenir notre engagement à investir dans les employés tout au long de ce qui pourrait être une carrière de 40 ans.

Par exemple, nous nous sommes associés à ManpowerGroup pour créer l'Academy of Advanced Manufacturing, qui est un programme intensif de 12 semaines qui certifie des vétérans militaires hautement qualifiés pour travailler dans des rôles de technicien très demandés pour nous. Ils sont en mesure d’obtenir des emplois bien rémunérés, ce qui est la bonne étape pour beaucoup d’entre eux, au lieu de poursuivre des études formelles. Beaucoup d'entre eux ne reconnaissent pas à quel point ils peuvent être au cœur d'une entreprise industrielle grâce à leurs compétences générales des forces armées et à leur expérience pratique de la formation en fabrication.

VALEUR CE QUE VOS CLIENTS VALEUR
Dean Sonderegger, vice-président principal, directeur général, Affaires juridiques et réglementaires, États-Unis
Wolters Kluwer, New York

Nous sondons régulièrement nos clients en ligne à l'aide de l'enquête Net Promoter Score. C’est une bonne mesure de notre santé. Pratiquement tous ceux qui nous répondent, promoteurs et détracteurs, nous appelons. Tout le monde ne répond pas.

Mais cela nous a permis d'être très proches de nos clients et d'obtenir de nombreux retours. Ensuite, nous organisons les commentaires en catégories. Et il existe des modèles qui reflètent certaines des lacunes de notre situation actuelle. Ensuite, nous demandons: pouvons-nous répondre à cela dans notre situation actuelle? Quel en est le coût? Ou devons-nous passer par tout repenser?

Cet outil aide à notre transformation numérique en s'assurant que nous comprenons ce que nos clients font et veulent au lieu d'adopter une approche de tour d'ivoire. Cela nous aide à connaître notre marché et notre histoire de valeur.

COMPÉTITEZ AVEC AMAZON ET GAGNEZ!
David Wenger, PDG
Connecteur de pont, Nashville

Nashville est devenu un centre technologique, Amazon y installant un grand nouveau complexe et également un grand campus de Google et d'autres grandes entreprises technologiques. Mais nous avons réussi à constituer une base d'employés de 130 personnes à travers le pays, la plupart à Nashville, avec notre création de la première plate-forme «sans code» pour l'intégration de logiciels de soins de santé.

Il y a en fait une abondance de talents ici parce que cela a été un centre de soins de santé. De plus, nous capturons un certain nombre de personnes de Californie, de New York et d'Austin, et avons bâti un niveau de propriété intellectuelle important dans notre équipe. Nous aurions pu aller à San Francisco ou à New York ou dans de nombreux endroits différents, mais nous avons trouvé une très bonne base ici et avons décidé de construire à partir de là.

Et nous ne considérons pas que notre personnel souhaite migrer vers Amazon ou Google. Nous sommes fiers de notre culture et de notre innovation. Nous voulons aider à changer une industrie, et tous les membres de notre équipe ont gravité autour de cette mission.

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