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<figcaption id=Tim Mulligan, CHRO, Vulcain

Tim Mulligan a rejoint Vulcan en tant que directeur des ressources humaines en 2017 avec le mandat du PDG Bill Hilf de réviser le système de gestion des performances de l'entreprise. La tâche de Mulligan était de rendre le processus d'examen des performances des employés transparent, objectif et motivant chez Vulcan, basé à Seattle, une société privée fondée par feu le cofondateur de Microsoft, Paul Allen, pour superviser les entreprises et les activités philanthropiques de sa famille. «Dans une ville aussi technologique et compétitive que Seattle, nous devions proposer un nouveau système à la pointe de la technologie et sophistiqué, et non pas ce que les autres sociétés proposaient», explique Mulligan.

Pour inciter les personnes les plus brillantes à embaucher chez Vulcan, Mulligan s'est tourné vers Saba, un fournisseur de logiciels de gestion des talents. Aujourd'hui, les employés des diverses entreprises de Vulcan – développement immobilier, capital-risque, réalisation de films, philanthropie, équipe de football professionnel des Seahawks de Seattle et une poignée de musées sur la culture pop, l'informatique et le vol – exploitent l'outil Saba pour examiner les commentaires sur leur travail performance.

Ces commentaires informels peuvent révéler des lacunes dans des compétences spécifiques, que les employés peuvent renforcer par le biais des initiatives d'apprentissage continu de Vulcan. «En rendant les informations sur le rendement transparentes, les employés comprennent les décisions de gestion concernant la rémunération et les promotions», explique Mulligan. «Ces connaissances les motivent à affiner leurs compétences et à faire avancer leur carrière et notre mission.»

Motiver les employés à saisir la croissance stratégique de l'entreprise est une histoire aussi ancienne que l'entreprise elle-même. La façon dont il est atteint aujourd'hui est étonnamment nouvelle. Bien avant la crise actuelle des coronavirus, les entreprises abandonnaient la structure de gestion des talents de commandement et de contrôle d'antan au profit d'équipes de projet ayant l'autonomie de dire la vérité au pouvoir et de prendre des décisions. Cela va probablement s’accélérer maintenant, avec un arsenal croissant d’informatique cognitive et d’outils de technologie numérique pour collaborer, rendant le travail plus efficace, flexible, à distance et amusant.

D'autres technologies évolutives utilisées par des employeurs plus sophistiqués incluent des solutions de recrutement et d'intégration qui automatisent ces processus tout en véhiculant la marque et la culture uniques de l'organisation, et un éventail d'outils d'enquête utilisant l'IA et l'analyse prédictive pour discerner les raisons spécifiques du désengagement des employés de leur travail et comment. pour résoudre ces problèmes.

Les nouvelles structures de travail et les nouveaux modes de travail d'aujourd'hui sont fondés sur la satisfaction des attentes des milléniaux et des employés de la génération Z. Dans de nombreuses organisations, elles sont le prix d'entrée pour attirer les compétences de ces natifs numériques.

TRAVAILLER AUTREMENT POUR L'ARGENT

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<figcaption id=Dan Smith, PDG, Watco

Watco Companies a une telle main-d'œuvre. Le plus grand chemin de fer d'intérêt local privé du pays a réorganisé le travail autour d'équipes de projet d'employés motivés pour fournir un service client exceptionnel. «Notre culture est centrée sur les gens», explique Dan Smith, PDG de Watco. «Le seul travail d’un manager est de mettre en place les membres de notre équipe pour réussir. Par conséquent, nos processus, politiques et systèmes doivent être conçus pour leur succès. »

Contribuer à générer ce succès est une solution de gestion des talents fournie par SAP SuccessFactors qui couvre toute la gamme, du recrutement et de l'intégration au développement des performances. «Nous avions besoin d'une solution qui non seulement soutiendrait les membres de notre équipe dans leur travail quotidien, mais aiderait également leur développement professionnel global», explique Smith. «Avec la solution, un membre de l'équipe peut postuler à un emploi, remplir les documents nécessaires pour l'emploi, terminer l'examen des performances, fixer des objectifs, suivre des cours d'apprentissage en ligne, s'inscrire à des cours dirigés par un instructeur, revoir leurs fiches de paie, etc.»

Chez BlackLine, basé à Los Angeles, les tâches sont également souvent autogérées. Une fois embauchés, les employés ont la possibilité de gérer leur progression de carrière en rejoignant diverses équipes de projet selon les besoins et les souhaits.

«Vingt pour cent de la main-d'œuvre occupant un poste il y a un an occupe un nouveau poste aujourd'hui», explique Therese Tucker, PDG et fondatrice du fournisseur mondial de solutions d'automatisation logicielle financière et comptable. «Nous encourageons les gens à rechercher des opportunités au-delà de leurs fonctions actuelles pour élargir leurs compétences. Et nous rendons cela facile et organique. »

La plupart des employés passent d'une équipe de projet à une autre, absorbant différentes compétences en cours de route. BlackLine propose également un travail international à court terme pour poursuivre les missions de développement des talents des employés dans près de la douzaine de pays dans lesquels elle a des bureaux.

Plus important encore, Tucker affirme que la société inculque la nature axée sur les objectifs des produits de la société, qui visent à rendre le travail des comptables moins lourd et plus satisfaisant, au sein de son personnel. «Nos solutions technologiques ont un impact sur la vie des autres, ce qui est étroitement lié à la nature spécifique de nombreux jeunes», explique Tucker.

Cette façon de fournir du travail de haute technologie et empathique est là pour rester, dit Deborah Ancona, fondatrice du MIT Leadership Center et professeure d'études organisationnelles à la Sloan School of Management du MIT. Il y a plus d'une douzaine d'années, Ancône et ses collègues ont prédit que la technologie mobile allait perturber le modèle de gestion d'entreprise autocratique et très bureaucratique qui prévalait depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale. Juste à temps aussi. «Le monde et l'environnement des affaires évoluaient si rapidement que nous avons réalisé que même le meilleur PDG ne pouvait pas rester au courant de tout», dit-elle. «Le leadership devait être abaissé dans les rangs les plus bas de l'organisation, aux personnes les plus proches de ce qui se passait réellement.»

Pour atteindre cet objectif, de nombreuses entreprises abandonnent la forme hiérarchique de gestion qui prédominait au XXe siècle.

Ils se tournent vers des modèles d'apprentissage distribués en réseau plus agiles, où la pyramide de gestion traditionnelle a été inversée, explique Ancona. «Les managers réalisent maintenant qu'ils doivent engager et motiver les parties inférieures de l'organisation à diriger leurs idées et leurs innovations, et la façon de rassembler les gens est d'articuler ce que vous faites qui est vraiment significatif.»

En supposant que ce soit le cas, les employés trouveront le vrai mérite dans le travail qu'ils effectuent pour l'entreprise – juste le message que la jeune génération de travailleurs d'aujourd'hui veut entendre. «Les jeunes sortent des établissements d'enseignement où ils apprécient les collaborations en face-à-face au sein d'équipes, les affectations motivantes et engageantes et les opportunités d'apprentissage pour combler les lacunes de compétences perçues», ajoute Ancona. «Dans de nombreux cas, ils ont la possibilité de sauter un cours tôt le matin et de le suivre en ligne le soir.»

Les étudiants apportent ces attentes au travail. "Vous ne pouvez pas embaucher des jeunes, les coller devant un ordinateur pendant huit heures par jour, ne pas leur donner les outils technologiques sur lesquels ils comptent et ensuite s'attendre à ce qu'ils soient motivés et productifs", dit-elle.

MOTEURS D'ENGAGEMENT

Ce nouveau modèle de travail nécessite des investissements dans des technologies axées sur les talents. Ces solutions logicielles se sont développées à partir des systèmes d'information RH originaux introduits au début des années 1990 pour traiter la paie, le calcul des avantages sociaux des employés, la déclaration des dépenses et les remboursements. Les systèmes RH gèrent désormais le recrutement et la performance des talents.

Dans ce voyage, les RH elles-mêmes sont devenues une ressource stratégique clé supervisant la marque et la culture de l'emploi pour recruter et conserver les compétences et la formation souhaitées dans le développement de l'analyse de données et des solutions informatiques cognitives telles que l'IA, les chatbots, le RPA (automatisation des processus robotiques), apprentissage automatique, traitement du langage naturel et analyse prédictive.

Cette progression modifie la façon dont les entreprises calculent le retour sur investissement dans les solutions RH. «À l'époque où il s'agissait d'un tas d'outils automatisant les pratiques manuelles des RH, le retour sur investissement était calculé en fonction de la quantité de papier et de main-d'œuvre qui était réduite», explique Josh Bersin, analyste de longue date du secteur des RH, ancien PDG et fondateur de Bersin par Deloitte, et actuellement PDG et doyen de la Bersin Academy. «Aujourd'hui, porté par les avantages de la gestion de l'entreprise à travers un réseau d'équipes de projet axées sur les données, le retour sur investissement est articulé sur la façon dont l'outil vous aide à constituer des équipes, à leur créer des objectifs, à déterminer qui réussit ou non dans l'équipe, ce qui personne doit diriger l'équipe et qui doit aller dans une autre équipe. » Les fournisseurs ne sont plus en train de créer des logiciels pour les RH; ils construisent les outils pour les gens.

Les fournisseurs de SIRH de longue date comme Ultimate Software, âgé de 30 ans, ont progressivement évolué pour accompagner ces développements révolutionnaires. Cécile Alper-Leroux, vice-présidente des innovations en gestion du capital humain d’Ultimate Software: «Nous avons toujours été axés sur les personnes, ce qui a initialement rendu le travail des employés moins manuel, long et fastidieux. Nous le faisons toujours, mais nous sommes de plus en plus impliqués dans le développement et la fourniture de solutions technologiques qui rendent le travail plus productif, collaboratif et engageant. Si vous prenez d'abord soin de vos employés, ils prendront ensuite soin de vos clients. »

Une solution est UltiPro Perception, un outil d'enquête d'engagement qui rassemble un portefeuille de technologies d'IA pour découvrir ce que les employés pensent réellement de leur travail. Les questions de l'enquête sont basées sur les principes de la psychologie du travail, une discipline appliquée en psychologie axée sur les comportements humains liés au travail. À l'aide du traitement du langage naturel et de l'apprentissage automatique, l'outil analyse les données de l'enquête pour comprendre les motivations, les intérêts et les préoccupations de chaque employé.

"Vous êtes en mesure d'évaluer ce que les gens pensent vraiment d'un projet ou de leur charge de travail, le genre de choses qu'ils ne pourraient pas révéler autrement", explique Alper-Leroux. «Une fois compris, l'employeur peut prendre des mesures correctives, allant des possibilités d'apprentissage aux conversations de planification de carrière et à d'autres suggestions directes du gestionnaire.»

D'autres fournisseurs de solutions de gestion des talents cherchent également à aligner la stratégie et la culture d'entreprise sur les besoins et les attentes des employés en matière de travail. "Notre objectif est de créer une nouvelle approche des expériences de travail, guidée par les objectifs de l'entreprise et les besoins de l'individu", a déclaré Karen Williams, vice-présidente exécutive, produits et succès client chez Saba, le fournisseur de gestion de la performance de Vulcan. «Nous en apprenons autant que possible sur l'employé pour lui offrir des expériences de travail très personnelles.»

Comme Ultimate Software, Saba utilise des algorithmes sophistiqués et l'IA pour analyser les talents de la main-d'œuvre afin de deviner les façons de rendre le travail plus engageant, tout en offrant aux employés des opportunités d'apprentissage et de développement de carrière alignées sur les stratégies commerciales. Ce double objectif a trouvé écho chez Mulligan, qui a implémenté la solution Saba TalentSpace à Vulcan en 2017. «Il est essentiel de favoriser le développement d'employés hautement performants pour réaliser la vision de l'entreprise», dit-il. «Nous avons maintenant une culture de rétroaction continue sur les performances.»

La transparence dans le processus d'évaluation des performances motive les employés à saisir les opportunités d'apprentissage qui se traduisent finalement par une rémunération plus élevée et des perspectives de carrière croissantes, tout en aidant Vulcan à réaliser sa vision et sa mission. Cette année, Vulcan déploiera un nouveau système de rémunération au rendement qui lie entièrement la rémunération à une nouvelle équation mathématique qui est également transparente. «Nos employés savent maintenant où ils en sont et comment leur travail influe sur notre succès», explique Mulligan.

RECRUTEMENT HAUTE TACTILE POUR GAGNER LA GUERRE DES TALENTS

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<figcaption id=Gianluca Binelli, PDG, Booster Box

Vulcan est loin d'être le seul à tirer parti de la technologie pour rendre le travail plus productif. Booster Box, une entreprise mondiale de marketing numérique basée en Toscane, en Italie, âgée de trois ans, souhaitait étendre ses activités géographiquement. Pour ce faire, Booster Box devait recruter des scientifiques et des développeurs de logiciels de premier plan possédant les mêmes compétences recherchées par des sociétés technologiques géantes comme Google, où Gianluca Binelli, fondateur et PDG de Booster Box, dirigeait auparavant le marketing en ligne EMEA. "Nous visons le même talent et avions besoin d'un moyen de nous démarquer", dit-il.

L'outil devait attirer des gens formidables à moindre coût et effort aussi. «Nous traitons des milliers de CV mensuellement pour remplir les postes dont nous avons besoin», explique Binelli. «Je voulais un moyen d'automatiser et de simplifier la tâche, tout en offrant à chaque candidat une expérience supérieure.»

Le fournisseur de logiciels talentueux Breezy HR a proposé une solution. L'entreprise a créé ce que Binelli appelle une «page de carrière captivante» qui présente les emplois disponibles et les possibilités de rémunération, d'avantages et de progression de carrière connexes, ainsi que les évaluations des lieux de travail des employés. «L'application est optimisée pour les mobiles, ce qui signifie que les candidats peuvent télécharger la candidature, télécharger leur CV et poser des questions à un chatbot», explique Nina Cofer, responsable marketing produit.

Si Booster Box souhaite interviewer un candidat, un e-mail est automatiquement envoyé avec une sélection de jours et d'heures dans une invitation d'agenda Google ou Microsoft Outlook. Chaque étape du processus d'embauche est automatisée, ce qui réduit les allers-retours traditionnels qui se traduisent souvent par des semaines d'attente pour les candidats, qui pourraient aller chercher ailleurs entre-temps.

Pour une entreprise en croissance dépendante du talent, la touche humaine, représentée par la facilité et la rapidité du service, est essentielle, explique Cofer. «Les décisions d'embauche peuvent être prises en temps réel car les analyses guidant le processus sont personnalisées en fonction des besoins spécifiques de chaque client, en commençant par la création de la description de poste parfaite… (et) la solution suggère également aux candidats que l'entreprise se soucie de fournir des services efficaces et des expériences de travail engageantes. »

REGARDER LE PAYSAGE

Comme tout nouveau paradigme, le modèle de travail changeant d'aujourd'hui et les technologies déployées pour le permettre sont susceptibles de changer. Un exemple en est le travail à distance par les employés, quelque chose dans lequel chaque travailleur a maintenant suivi un cours intensif. Alors que les jeunes générations insistent sur la liberté d'effectuer les tâches où elles le souhaitent et quand, la nature collaborative des équipes de projet nécessite une quantité raisonnable de contribution en face à face au bureau. Par conséquent, le pendule revient vers le pointage au moins une partie de la journée.

On s'attend également à ce que les technologies facilitant le recrutement grâce à la gestion des talents de performance évoluent dans le sens indiqué par Bersin – vers une plus grande utilité des personnes pour effectuer leur travail plus efficacement, en collaboration et avec succès. Plus de fournisseurs vont envahir le marché des solutions RH déjà bondé, ajoute-t-il. «Les sociétés de capital-risque injectent de l'argent dans n'importe quelle start-up avec une nouvelle façon d'améliorer le travail des équipes de projet, en particulier celles qui se développent dans les entreprises de taille moyenne de 500 à 1 000 employés», dit-il, notant que lorsque «l'économie s'aplatira, il y aura un énorme remaniement. "

À bien des égards, les nouveaux paradigmes de travail et les progrès des technologies RH axées sur les personnes placent les employés dans une position extraordinaire de pouvoir de décision, malgré les rapports dystopiques de robots remplaçant les personnes. Comme le dit Ancona, «Donner aux employés l'autonomie de choisir le travail qu'ils veulent faire et leur fournir des opportunités d'apprentissage et des outils technologiques pour effectuer ce travail de manière efficace et effective se traduit par des personnes plus engagées et une main-d'œuvre plus productive».

Le talent est important, mais la façon dont vous traitez les gens est tout.

QUOI ACHETER: Trouver un logiciel conforme aux attentes du travail

Les dollars d'investissement affluent dans l'espace technologique RH en même temps que les innovations révolutionnaires dans les paradigmes de travail sont hyper-accélérées, ce qui rend la décision de choisir quel logiciel RH acheter auprès de quel fournisseur une tâche ardue.

Pour trouver un équilibre délicat entre les besoins et les coûts, Franz Gilbert, vice-président et fournisseur de solutions RH au sein du cabinet Big Four Deloitte, suggère de commencer par déterminer ce que l'organisation cherche à réaliser grâce à sa stratégie technologique RH. «Pensez d'abord au problème à résoudre, puis à la manière dont la solution RH s'intègre dans vos plans et votre budget globaux», explique Gilbert.

Dans certains cas, les fournisseurs de ressources humaines existants d’une entreprise peuvent disposer de nouveaux outils de gestion des talents et de technologie de travail collaboratif qui permettent de résoudre le problème à un coût réduit par rapport à l’achat ailleurs. Néanmoins, à des fins de comparaison, les caractéristiques et fonctions des produits d'autres fournisseurs doivent être vérifiées avant de prendre une décision.

«Une nouvelle plate-forme RH peut générer de nouvelles perspectives sur la façon dont les processus RH peuvent être accomplis», explique Gilbert. «Compte tenu du large éventail de fournisseurs de ressources humaines sur le marché, il est logique d'évaluer l'expérience de l'entreprise en travaillant avec les fournisseurs de ressources humaines actuels par rapport aux startups et aux grandes entreprises.»

En évaluant les deux camps, méfiez-vous d'acheter de nouveaux logiciels RH brillants et de vous en tenir aux processus RH plus anciens, ce qui "annule les avantages proposés (de la nouvelle solution)", dit Gilbert. "Au lieu de cela, profitez-en pour optimiser les processus en utilisant les nouvelles fonctionnalités et fonctions."

Étant donné que les systèmes RH affectent la façon dont le travail doit être effectué, l'adoption de la main-d'œuvre est cruciale pour atteindre l'état final souhaité. Pour atténuer les retombées potentielles produites par un nouveau système, Gilbert conseille aux RH d'investir dans une discipline de gestion du changement qui aborde l'aspect humain de la mise en œuvre logicielle. «Il s'agit d'une étape cruciale vers une adoption à grande échelle et un déploiement logiciel réussi», dit-il.

Josh Bersin, fondateur de Bersin by Deloitte et actuellement doyen de la Bersin Academy, convient que toute décision en matière de technologie RH doit être motivée par l'utilisation des outils par le personnel. «Le critère numéro un pour sélectionner le bon logiciel RH auprès du bon fournisseur est assez simple: vos employés aiment-ils l'utiliser», dit-il. «Mon conseil aux PDG est d'ordonner au directeur des ressources humaines d'insister auprès du prestataire sur un projet pilote. Le fournisseur accepterait d'offrir des ateliers où les employés utilisent l'outil pendant un mois ou deux pour voir s'il rend le travail plus efficace et productif. Si ce n'est pas le cas, ce n'est pas la bonne solution. »

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