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Mettez votre entreprise sur la voie rapide en la faisant fonctionner comme une équipe de course> CEOWORLD magazine

La pandémie mondiale a contraint de nombreuses organisations à changer leur façon de travailler du jour au lendemain. Mais cette opportunité est plus grande que la maîtrise du travail à distance et de nouveaux outils. Nous avons la chance d'adopter une façon de travailler qui nous rendra plus rapides et plus résilients.

À l'heure actuelle, nous devons être en mesure de diriger et d'agir en permanence sur ce qui se déroule devant nous. Nous voulons tirer parti des cerveaux de chacun dans l'organisation pour rester à flot et devenir meilleur et plus rapide. Nous avons besoin d'une organisation où les gens sont très engagés et peuvent se déplacer rapidement sans être freinés par la bureaucratie.

Pour notre livre Formula X «Comment atteindre une accélération extrême dans votre organisation», nous avons étudié les principes, les croyances et les pratiques de certaines des organisations les plus performantes. Dans cet article, nous allons dans les coulisses de la course automobile de Formule 1, le sport le plus rapide et le plus innovant au monde, et voyons ce que les entreprises peuvent en apprendre.

Chacune des dix équipes de F1 emploie entre 500 et 1 500 personnes (dont deux pilotes), ce qui en fait le plus grand sport d'équipe au monde. Chaque semaine, les équipes mettent en œuvre environ 1 000 changements pour améliorer les performances de leur voiture, tout en devant se conformer à un grand nombre de réglementations. Dans cet environnement féroce, l'équipe avec la vitesse d'innovation la plus élevée reste en tête. Tout au long de la saison, cela se traduit par une augmentation moyenne des performances de deux secondes par tour.

Habituellement, leur saison compte des courses dans 22 pays en 9 mois, mais Covid-19 a rendu cela impossible. Preuve de leur agilité, la plupart des équipes ont réorienté leurs compétences et leurs ressources pour construire des quantités massives de matériel médical, en seulement quelques jours.

C'est le moment ultime de repenser votre organisation. En suivant le modèle FASTER de notre livre, voici quelques choses que vous pouvez essayer:

Soyez clair sur l'essentiel

Nous n'avons pas assez de temps pour faire notre travail, mais nous remplissons notre journée de réunions énergivores. Nous ne disposons pas des informations dont nous avons besoin, mais nous sommes enterrés dans des e-mails, des powerpoints et des rapports. Nous sommes sous pression pour faire plus de travail, mais nous ne savons pas ce que nous essayons finalement de réaliser.

"La vitesse n'a pas d'importance si vous allez dans la mauvaise direction" – Mahatma Gandhi

Les équipes de course de F1 ont un objectif limpide et un objectif précis: gagner des courses et des championnats. Après chaque course, tout le monde peut voir si l'équipe évolue dans la bonne direction ou non. Les membres de l'équipe savent exactement comment leur travail quotidien contribue à la réussite globale de l'organisation. Et grâce à leurs «réunions à mains nues» hebdomadaires, ils apprennent ce qui est important et ce qui ne l’est pas. Cette «conscience partagée» permet aux gens d'agir à partir de leur expertise et de leur rôle, sans avoir besoin de demander l'approbation ou de s'aligner avec les autres.

En ces temps turbulents, il devient encore plus important de séparer l'essentiel du non essentiel. Essayez d'arriver à un point où tout le monde peut répondre à la question: "À quoi ressemblera le succès dans les 3 prochaines semaines, 3 mois et 3 ans pour votre équipe et l'organisation au sens large?" Ensuite, faites un exercice «démarrer, arrêter, continuer» sur votre portefeuille d’initiatives.

Repensez votre rythme de fonctionnement

Maintenant que nous travaillons tous à distance, nous voyons de nombreuses organisations essayer de reproduire leur mode de travail pré-COVID dans l'espace numérique. Résultat: les cadres se retrouvent dans un calendrier épuisant d'appels vidéo consécutifs et d'une boîte aux lettres explosive, laissant peu d'énergie pour réfléchir ou travailler en profondeur.

On voit d'autres organisations reconnaître l'opportunité d'aller vers la deuxième phase de la télécommande. Ils se débarrassent des e-mails internes et exploitent les outils de communication asynchrone et de collaboration multi-joueurs. Ils deviennent intentionnels sur la façon dont ils communiquent et se rencontrent en adoptant un rythme de fonctionnement adapté, créant ainsi un «battement de cœur» du flux d’informations.

En regardant les équipes de course F1, nous voyons un schéma similaire. Par exemple: immédiatement après chaque course, il y a une réunion de débriefing après la course avec les quelque 60 ingénieurs impliqués sur le circuit. Ils sont rejoints par 40 ingénieurs supplémentaires situés dans le «garage à distance» de l’usine de l’équipe, qui ont aidé à prendre des décisions stratégiques sur la base des données en temps réel des voitures.

Pendant le débriefing, ils suivent toujours la même liste de contrôle détaillée: Comment étaient les pneus? Comment le moteur a-t-il fonctionné? Comment était la stratégie de course? Les données essentielles sont saisies, les leçons sont partagées.

Le débriefing post-course dure près de deux heures (plus que la course réelle). Et ce n'est qu'une des 50 réunions récurrentes d'un week-end de course typique axées sur la révision, l'apprentissage et l'amélioration. Les équipes de F1 comprennent que c'est ce qui leur permet de suivre la concurrence féroce.

Voici comment vous pouvez commencer. Considérez d'abord quelles sont les conversations qui doivent avoir lieu pour atteindre nos objectifs et accélérer au fil du temps? À partir de là, concevez une cadence de réunions avec un objectif spécifique en tête et une conception de réunion associée. Demandez à quelqu'un de jouer le rôle de facilitateur et de scribe à chaque réunion. Et annulez toute autre réunion inutile.

Accélérez la prise de décision

En période de changement rapide, nous devons agir plus rapidement. Dans le meilleur des cas, tout le monde dans l'organisation est autorisé à agir rapidement et en toute sécurité lorsqu'il y a une opportunité. Mais la réalité est que les gens et les équipes manquent souvent d'autorité et ont peur d'échouer. Nous ne faisons pas de distinction entre les décisions «réversibles» et «irréversibles». Résultat: nous perdons de nombreuses heures en réunions pour demander la permission, forger un consensus et trouver la décision «parfaite».

Les équipes de course de F1 (et d'autres organisations rapides) comprennent que le risque réel est qu'elles deviennent trop lentes pour survivre. Ils ont besoin que tout le monde dans l'équipe trouve constamment des moyens de sortir une autre fraction de seconde de la voiture. Sir Frank Williams (fondateur de Williams F1) a trouvé une solution intelligente. Lorsqu'on lui demandait la permission, il posait toujours la même question: "Est-ce que cela rendra la voiture plus rapide?" En cas de réponse positive, il approuve la demande. Au fil du temps, les gens ont cessé de demander sa permission car ils connaissaient déjà la réponse.

Une autre caractéristique des équipes de F1 est leur forte culture «sans blâme». Ils comprennent que si les gens ont peur d'échouer, ils hésiteront à prendre des décisions qui repousseront les limites. Comme le dit l'ancien directeur technique de Mercedes F1: "Chaque fois que vous avez une réponse négative à un problème, vous vous refusez la possibilité de vous améliorer."

Envisagez d'appliquer les pratiques suivantes: 1. explicitez les droits de décision et les garde-corps, 2. distribuez les informations et l'autorité aux limites de l'organisation, 3. célébrez les échecs nobles, 4. pratiquez en vous demandant «est-il sûr d'essayer?» Au lieu de «est c'est parfait?

Réduisez la traînée organisationnelle

Les équipes de F1 ne peuvent pas se permettre d'être lentes. Pour augmenter la vitesse, ils impliquent tout le monde de réduire le poids et la traînée aérodynamique de la voiture. Ils éliminent les dixièmes de secondes lors de leurs arrêts aux stands. Et dans la façon dont ils s’organisent, ils optimisent pour réduire la «traînée organisationnelle» en minimisant la bureaucratie. C'est l'agrégation des gains marginaux qui permet une accélération et un succès à long terme.

Pour améliorer la résilience de votre organisation, libérez vos employés des règles inutiles et des processus trop compliqués conçus pour éviter quelques cas marginaux. Au lieu de cela, adoptez des processus légers et des heuristiques simples, en vous appuyant davantage sur la capacité des gens à s'autogérer et en supposant que les gens peuvent faire confiance pour agir dans le meilleur intérêt de l'entreprise.

Commencez par poser à vos collègues cette puissante question: «Qu'est-ce qui vous empêche de faire le meilleur travail de votre vie?» Ensuite, co-créez une autre façon de travailler et essayez-la. Évaluez si c'est mieux, rincez, répétez et n'arrêtez jamais. En d’autres termes: passez moins de temps à exécuter «dans» le système, mais plus de temps à travailler «sur» le système.

Il n'y a jamais eu de meilleur moment pour repenser le système d'exploitation de votre organisation et devenir aussi rapide et résilient qu'une équipe de Formule 1.


Écrit par Jurriaan Kamer. As-tu lu?
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