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Pour les leaders du COVID-19, il y a une ligne mince entre la responsabilité et la microgestion> Magazine CEOWORLD

Nous pouvons tous imaginer les pires scénarios. Un employé non motivé sort de son lit pour se connecter à son serveur de travail – puis se rendort rapidement. Un employé jadis assidu effectue plusieurs tâches en jouant à un jeu vidéo lors d'une réunion importante, son manque d'attention passant inaperçu par son superviseur. Un gestionnaire de niveau intermédiaire ne parvient pas à se renseigner auprès de ses subordonnés directs et blâme leur inattention sur des problèmes techniques.

Pour les dirigeants qui ont passé leur carrière à diriger des organisations à partir d'un bureau de coin, la perspective d'un travail à temps plein à domicile est au mieux un défi, et carrément alarmant au pire. Travailler à partir du cœur en personne d'une organisation vous permet de développer une compréhension approfondie de son pouls; vous connaissez chaque battement et pouvez identifier quand quelque chose se passe bien – ou mal. Avec ces connaissances, vous pouvez offrir des encouragements pratiques, des commentaires et des instructions au besoin pour garder votre entreprise et votre équipe alignées et productives.

Mais dans COVID-19, le leadership «pratique» est pratiquement impossible. La pandémie a rendu le travail à partir d'un hub central déconseillé; d'innombrables entreprises sont passées à des opérations entièrement à distance pour protéger leurs employés. Mais avec cette distance vient l'incertitude – les dirigeants ne savent pas pour sûr que les membres de leur équipe sont productifs à la maison. Ce manque de certitude (et de confiance) a poussé certains employeurs à prendre des mesures extrêmes pour garantir la productivité.

Au début du mois de mai, NPR a rapporté que le boom du travail à domicile en Amérique avait provoqué une augmentation de la surveillance des lieux de travail. Les employeurs veulent savoir ce que font leurs travailleurs et quand, et certains ont déployé des outils technologiques pour le savoir. Une personne interviewée NPR décrit une expérience orwellienne au travail, dans laquelle une application tierce suit son activité et la prend périodiquement en photo. Si l'employée surveillée reste inactive pendant plus de quelques minutes, elle risque de perdre son temps et son salaire.

Ces mesures sont extrêmes mais pas sans précédent. En 2019, des chercheurs de Gartner ont rapporté que sur un pool de 239 grandes entreprises, 50% surveillaient les e-mails des employés, les comptes de médias sociaux et les activités sur le lieu de travail.

«Cela ressemble à du bon sens», écrivent les rédacteurs en management Peter Bloom et Caroline Clarke pour La conversation. «Grâce aux nouvelles technologies, il est désormais possible de mieux rendre compte des performances des travailleurs dans leur travail et de découvrir les domaines dans lesquels leur performance peut être améliorée. (…) Révélé est une nouvelle vision du management qui associe cette veille technologique au coaching afin de «libérer» les collaborateurs pour qu'ils deviennent plus productifs. »

La vision qu'ils décrivent a pris une importance nouvelle à une époque de distanciation sociale. Après tout, le passage au travail à distance ne se passe pas toujours bien. Prenons l’exemple de Yahoo! – la productivité était si mauvaise que la PDG Marissa Mayer a annulé la politique de flexibilité de l’entreprise. Qui pourrait reprocher aux entreprises de vouloir s’assurer que leurs employés ne prennent pas de vacances gratuites à la charge de leur employeur, surtout maintenant qu’environ 42% des travailleurs arrivent actuellement de chez eux?

Personne ne peut blâmer les dirigeants d'avoir surcorrigé vers la surveillance – mais personne ne peut non plus célébrer cette décision. Ironiquement, la microgestion virtuelle est souvent suffisamment toxique pour réduire, pas améliorer, la performance des employés.

«Je me sens juste (terrible). Je sens que je n’ai pas confiance. J'ai honte de moi », a déclaré l'employée interrogée dans l'article de NPR ci-dessus, faisant référence à sa décision de prendre une courte pause pour parler à un collègue. «Mes collègues étaient vraiment, vraiment bouleversés. Mais tout le monde avait trop peur pour dire quoi que ce soit.

La recherche a démontré qu'une surveillance accrue du lieu de travail peut amener les employés à essayer de se protéger contre la microgestion invasive, qui à son tour peut aggraver un problème. cycle de surveillance coercitive. Comme l'explique un chercheur dans un article du revue de Harvard business, «Une montée en puissance du suivi managérial (…) peut être interprétée par les salariés comme un effort de surveillance coercitive, favorisant des pratiques d'invisibilité chez les salariés qui conduisent ensuite les managers à se méfier de leurs collaborateurs, permettant aux managers de se sentir justifiés de demander encore plus de systèmes de surveillance.

Ce manque de confiance mutuelle est un problème sur le lieu de travail. Les employés soumis à une surveillance ont tendance à signaler des niveaux de stress accrus et à éviter de s'exprimer par peur des répercussions – deux résultats qui suscitent l'insatisfaction, créent un épuisement professionnel et réduisent la productivité.

La surveillance paranoïaque n'est clairement pas la réponse ici. Mais peut-être y a-t-il place pour un compromis.

Dans une étude récente pour Gartner, les chercheurs ont constaté que les employés ne sont souvent pas catégoriquement opposés à la surveillance, à condition qu'ils sachent pourquoi leurs données sont collectées et comment elles seront utilisées. Gartner a indiqué que 92% des travailleurs sont disposés à collecter des données sur leur activité, à condition qu'elles soient utilisées pour améliorer leur bien-être ou leurs performances. Soixante-deux pour cent des répondants ont également déclaré qu'ils échangeraient des données liées au travail contre une rémunération et des avantages mieux personnalisés.

Les employeurs peuvent mettre en œuvre des mesures de responsabilisation sans déranger leurs employés – mais ils doivent le faire avec transparence, respect et compréhension.

Avant de déployer des outils de surveillance, les chefs d'entreprise doivent déterminer ce qu'ils veulent savoir et pourquoi. Voulez-vous vous concentrer sur la capacité des employés? Recherchez-vous des inefficacités? Chaque «question de recherche» que vous avez exigera une stratégie de collecte de données légèrement différente. Si vous collectez aveuglément des informations pour la collecte, vous risquez de vous aliéner vos employés et de les inciter à penser au pire de vos intentions.

Établissez au préalable vos intentions, votre raisonnement, vos méthodes et vos avantages potentiels, puis communiquez-les aussi clairement que possible. Comme l'a dit un rédacteur de Gartner, «Lorsque les employés commenceront à voir que ces données sont utilisées pour créer une expérience employé plus saine et meilleure, ils accepteront davantage ces approches.»

Après avoir énoncé vos intentions et défini vos nouvelles politiques, lancez-vous dans un déploiement lent. Incorporez lentement des outils de suivi à votre répertoire et ne vous y appuyez pas trop. Bien que les données que vous collectez doivent éclairer votre approche de gestion, elles doivent ne pas sont le seul moyen d’évaluation ou le principal moteur de décisions importantes.

Par-dessus tout, écoutez vos employés lorsque vous déployez de nouvelles mesures de responsabilisation pour vous assurer qu'ils se sentent écoutés et valorisés. S'ils fournissent des commentaires, tenez-en compte lorsque vous affinez votre stratégie de gestion axée sur les données. Une entreprise est aussi bonne que ses employés – alors ne les aliénez pas avec une paranoïa mal placée.

Pour les leaders du COVID-19, il y a une mince ligne entre l'assurance de la responsabilité et la microgestion toxique. Soyez prudent lorsque vous marchez dessus.


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