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Pourquoi les PDG devraient résister à la tendance à la "dépendance d'urgence"

https://chiefexecutive.net/ "width =" 696 "height =" 443 "srcset =" https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/05/AdobeStock_50864138-1024x652.jpg 1024w, https: / /chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/05/AdobeStock_50864138-300x191.jpg 300w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/05/AdobeStock_50864138-200x127.jpg 200w, https: / /chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/05/AdobeStock_50864138-768x489.jpg 768w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/05/AdobeStock_50864138-696x443.jpg 696w, https: / /chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/05/AdobeStock_50864138-660x420.jpg 660w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/05/AdobeStock_50864138-600x382.jpg 600w, https: / /chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/05/AdobeStock_50864138.jpg 1068w "tailles =" (largeur max: 696px) 100vw, 696px "/> Est-il possible de trop se soucier de vos clients? C'est un débat qui a été enflammée par la récente controverse pré-pandémique sur la PDG de Away, Stephanie Korey's traitement dur des employés qui avaient du mal à suivre les demandes des clients.</p>
<p>Korey a quitté la société de bagages directs aux consommateurs évaluée à plus de 1 milliard de dollars après que le site d'information technologique The Verge ait publié un article dans lequel d'anciens employés décrivaient un «environnement de travail toxique». Il a révélé des messages Slack dans lesquels Korey a critiqué son équipe de service clientèle étirée pour avoir pris du retard dans la réponse aux courriels des clients et les a obligés à travailler plus longtemps et plus tard, y compris pendant les vacances.</p>
<p>Des semaines après s'être excusée pour son style de gestion et avoir démissionné, Korey a décidé de reprendre son travail avec le soutien du conseil d'administration. C'est une décision qui a été saluée par certains, qui ont estimé qu'elle avait été injustement diffamée et avait en fait eu raison en tant que PDG de mettre l'accent sur la satisfaction client.</p>
<p>Il peut être facile de reporter ce qui est arrivé à Korey comme quelque chose qui ne s'applique pas au monde obsédé par Covid-19 que nous occupons actuellement. Mais pour moi, la controverse met en évidence deux choses, qui sont aussi fondamentales maintenant qu'elles ne l'ont jamais été: 1) l'importance pour les entreprises d'identifier les indicateurs avancés; et 2) combien il peut être difficile de trouver les bons.</p>
<p>L'idée de base derrière les indicateurs avancés est de mesurer et de cibler les éléments qui affectent la qualité de votre service ou produit. Alors que les mesures traditionnelles telles que les marges bénéficiaires et les coûts d'exploitation regardent en arrière, les indicateurs avancés vous indiquent où se dirige l'entreprise. Ou, au moins, comment vous faites en ce moment.</p>
<p>Les mesures de l'expérience client, telles que les scores nets des promoteurs et les scores de satisfaction, peuvent être parmi les indicateurs avancés les plus puissants car elles ont un lien étroit avec la croissance et les bénéfices futurs. Mais cela ne signifie pas qu'ils sont toujours les meilleurs ou les seuls indicateurs avancés que les entreprises devraient utiliser pour se mesurer.</p>
<p>Dans le cas de Korey, elle essayait de faire la bonne chose en mettant l'expérience client sur un piédestal, d'autant plus que le modèle direct au consommateur dépend tellement du lien fort avec les clients. Mais ce faisant, elle semble avoir manqué le fait que <em>sa</em> les clients étaient effectivement ses employés, et le fait de les garder heureux et motivés était un élément crucial du puzzle global de la satisfaction client.</p>
<p>Il ne s'agit là que de l'exemple le plus récent et le plus frappant d'entreprises qui obtiennent des résultats spectaculaires à tort ou à raison sur des indicateurs avancés.</p>
<p>Dans les années 1990, Continental Airlines s'est sauvé de l'oubli en se concentrant sur quelques mesures clés, notamment l'arrivée à l'heure, les taux de bagages perdus et l'amélioration de la satisfaction des clients. Dans le même temps, ses rivaux se sont concentrés sur la compression de plus de passagers dans les avions pour augmenter leur prix par siège. À la fin de la décennie, Continental était en plein essor et dépassait les taux de satisfaction des clients à l'échelle nationale.</p>
<p>Un exemple plus récent est Zappos du PDG Tony Hsieh, qui a décrit son entreprise comme «une entreprise de service à la clientèle qui vend des chaussures». C'est pourquoi Zappos incite réellement ses employés à passer beaucoup de temps au téléphone avec les clients. La durée des appels pour le service client était une mesure que tout le monde dans l'industrie avait mesurée, c'est juste que Hsieh et Zappos ont décidé de récompenser ce que tout le monde punissait: de longs appels qui ont renforcé les liens avec les clients en résolvant réellement leurs problèmes.</p>
<p>Pourtant, il est facile de se tromper, même avec de bonnes intentions. Un concessionnaire automobile que je connais a annoncé une promesse "d'une heure" aux clients, dans le but louable de répondre à la frustration des gens concernant le temps qu'il faut pour acheter une voiture. Malheureusement, la promesse du concessionnaire ne concernait que le temps de paperasse, alors que les clients supposaient que cela signifiait une heure pour l'ensemble du processus d'achat de voiture, ce qui a suscité beaucoup de clients mécontents.</p>
<p>Au moins, Korey et le concessionnaire automobile avaient le bon instinct. De nombreux PDG poursuivent toujours les mauvaises choses, pris dans ce que j'appelle la «dépendance d'urgence». Leur objectif est de gagner le jour ou la semaine, plutôt que l'année et celles à venir. Cela les conduit à devenir myopes, se concentrant sur les ventes et les mesures de marge à l'exclusion de données beaucoup plus révélatrices.</p>
<p>Il est vraiment difficile de résister à la tyrannie de l'urgence. Même dans mon propre travail, je trouve qu'il peut être difficile de régler le bruit et la pression quotidiens pour des mises à jour constantes des performances. C’est encore plus vrai à un moment où, en plus des demandes régulières, les dirigeants sont désormais confrontés à un avenir très incertain.</p>
<p>C’est quelque chose que je vois beaucoup dans le secteur des soins de santé, bien qu’il soit tout aussi répandu dans d’autres secteurs. Les hôpitaux ont tendance à bien mesurer l'efficacité de leurs employés et d'autres paramètres de fonctionnement. Mais il leur est plus rare d'utiliser des données plus pertinentes pour la qualité, telles que les taux de réadmission, les temps d'attente et les taux d'infection à l'hôpital.</p>
<p>Ma crainte est que l'attraction vers la dépendance d'urgence ne fait que se renforcer à mesure que les PDG ont plus accès aux données de performance en temps réel. Par exemple, être en mesure de voir les ventes sur le Web en temps réel peut sembler une grande idée, mais en réalité vous ne faites que regarder un nombre qui est déjà dans le passé et hors de votre contrôle.</p>
<p>Les données en temps réel ont certainement une valeur, en particulier pour alerter les entreprises sur les pannes qui peuvent avoir un impact important sur la satisfaction des clients. Mais ce n'est en grande partie que du bruit qui risque de distraire les PDG de la prise de décision stratégique et de mesurer les éléments qui prédisent vraiment le succès futur, quels qu'ils soient.</p>
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