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Quand «l'autorité de position» d'un PDG se met en travers

https://chiefexecutive.net/ "width =" 696 "height =" 443 "srcset =" http://www.fce-dz.org/wp-content/uploads/2020/07/Quand-«l39autorite-de-position»-d39un-PDG-se-met-en-travers.jpg 1024w, https : //chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/06/AdobeStock_186298619-1-300x191.jpg 300w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/06/AdobeStock_186298619-1-200x127. jpg 200w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/06/AdobeStock_186298619-1-768x489.jpg 768w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/06/AdobeStock_186298619- 1-696x443.jpg 696w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/06/AdobeStock_186298619-1-1068x680.jpg 1068w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/ 06 / AdobeStock_186298619-1-660x420.jpg 660w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/06/AdobeStock_186298619-1-600x382.jpg 600w, https://chiefexecutive.net/wp-content/ uploads / 2020/06 / AdobeStock_186298619-1.jpg 1191w "tailles =" (largeur max: 696px) 100vw, 696px "/> Par défaut, les PDG ont le pouvoir de position - e Ce sont les cadres les plus hauts placés de leur organisation qui agissent en tant qu'agents au nom de leurs conseils d'administration, investisseurs ou parfois eux-mêmes en tant que propriétaires. Ils sont responsables de l’établissement de la direction et de la définition des objectifs et sont en dernier ressort responsables du succès ou de l’échec d’une organisation. Être PDG de toute organisation, grande ou petite, est un travail difficile qui nécessite un leadership. Parfois, le leadership exige une utilisation efficace de l'autorité, comme prendre des décisions difficiles sur des alternatives stratégiques concurrentes. Le plus souvent, cependant, cela nécessite de constituer et de responsabiliser une équipe senior, de puiser dans leurs talents collectifs, leur créativité, leurs idées et leur intelligence, et de les transformer en une focalisation laser vers la réalisation d'un objectif commun dont les employés veulent faire partie.</p>
<h4><strong>Autorité de position surutilisée</strong></h4>
<p>Dans notre travail avec les équipes de direction, nous observons rarement les PDG qui comptent délibérément sur leur autorité de position comme principal moyen de diriger. Il est assez rare d'entendre des commentaires axés sur les autorités, tels que «Faites-le parce que je l'ai dit» ou «J'avais l'habitude de gérer les ventes, c'est ainsi que nous allons approcher ce client.» Cependant, nous constatons parfois que les PDG utilisent involontairement leur pouvoir de position pour contraindre, convaincre ou intervenir avec leurs subordonnés directs et d'autres employés. Il y a quelques causes profondes communes et souvent liées à ces mésaventures surutilisées: le stress, les préjugés vis-à-vis du monde et l'évitement.</p>
<p><strong>Stress: </strong>Le stress peut défier même les dirigeants les plus bien intentionnés. Lorsque les PDG se retrouvent à jongler avec trop de problèmes importants, sont confrontés à des baisses significatives de la performance organisationnelle ou commencent à se sentir peu sûrs d'un problème particulier, le stress peut avoir un impact sur leur interaction avec les autres. Une gamme d'émotions peut s'ensuivre, notamment une diminution de la curiosité, de la créativité, de l'objectivité et de l'empathie. En fait, de nombreuses études suggèrent que le stress élevé nous amène à nous concentrer davantage sur le soulagement du stress que sur la réflexion sur les implications à long terme et les ramifications de nos actions. (I)</p>
<p><strong>Biais de vision du monde:</strong> Tous les dirigeants ont leur propre vision du monde unique formée par leurs antécédents, leur formation, leur expérience et de nombreux autres facteurs. Si nous sommes honnêtes avec nous-mêmes, nous devons admettre que, parfois, nous laissons involontairement cette vision du monde s'infiltrer dans nos interactions avec les autres. Parfois, lorsque les PDG s'engagent avec des subordonnés directs individuellement ou en équipe de direction, ils utilisent subtilement leur autorité de position pour convaincre les autres que leur point de vue est le bon plutôt que de s'engager dans un débat sain. Ces subtilités peuvent apparaître comme une voix légèrement élevée ou un ton plus grave ou pour reprendre une discussion avec des explications détaillées qui rationalisent leurs points de vue.</p>
<p><strong>Évitement:</strong> L'évitement de problèmes inconfortables ou difficiles peut également amener les PDG à abuser involontairement de leur pouvoir de position. Par exemple, un PDG qui reconnaît que l'un de ses subordonnés directs retient l'équipe de direction pourrait éviter ou retarder le traitement du problème en raison d'autres priorités importantes. Et, lorsqu'il est confronté de manière productive à d'autres rapports directs, le PDG peut détourner ou déchaîner plutôt que d'engager ou simplement d'expliquer son point de vue, par exemple, «votre service se met également en travers du chemin!</p>
<h4><strong>Éviter le piège d'autorité de position</strong></h4>
<p>Être PDG est un travail difficile et complexe qui nécessite de la finesse. Les PDG doivent être authentiques et diriger de la manière qui, selon eux, répond le mieux aux besoins de leur organisation, mais ils doivent à leurs équipes d'être cohérents, du moins la plupart du temps. Cela signifie que la façon dont ils utilisent leur autorité de position ne devrait pas être une surprise. Voici quelques suggestions pour éviter le piège de l'autorité de position.</p>
<p><strong>Partager la philosophie:</strong> Il ne fait aucun doute que la plupart des organisations ne sont pas et ne devraient pas être gérées comme des démocraties. L'autorité de position a sa place et parfois le PDG n'a qu'à prendre les décisions difficiles. La meilleure façon de transmettre ces informations à l'équipe est d'engager l'équipe dans une discussion sur la philosophie et le style de leadership du PDG et sur la manière dont il / elle utilisera probablement l'autorité du poste et la manière dont il / elle dirigera la plupart du temps. Il est tout aussi important d'engager l'équipe dans un dialogue sur la façon d'aborder le PDG lorsqu'il / elle dérive de cette philosophie. Par exemple, le PDG est-il à l'aise avec un rapport direct le défiant lors d'une réunion d'équipe ou en privé?</p>
<p><strong>Comprendre les déclencheurs de stress:</strong> Comme nous l'avons mentionné dans de nombreux articles précédents, la conscience de soi est un trait de leadership très important. Pour être efficaces, les PDG – ou vraiment, <em>tout</em> leader – doit savoir ce qui déclenche une réaction de stress et à quoi ressemble la réaction aux autres. Certains PDG deviendront hyperactifs et agressifs; d'autres deviendront plus réservés ou même retirés; et d'autres encore garderont tout à l'intérieur et afficheront un visage courageux. Personne n'est parfait et le stress surmontera parfois un moment particulier, mais les PDG devraient s'efforcer de reconnaître leurs déclencheurs de stress afin de pouvoir maintenir une philosophie de leadership cohérente.</p>
<p><strong>Soyez ouvert et honnête:</strong> Tous les PDG ont de mauvais jours et parfois ils abusent de leur pouvoir de position, mais les plus grands sont cohérents et quand ils ne le sont pas, ils divulguent leurs défis et leurs défauts à leurs équipes – par exemple, «Je l'ai fait sauter en contournant le processus d'embauche des cadres. Je ne voulais tout simplement pas gérer la réaction de Bob. Je ne laisserai pas cela se reproduire. " L'humilité va très loin dans la construction d'une grande équipe de direction.</p>
<p>L'autorité de position n'est pas une mauvaise chose. En fait, les PDG sont embauchés pour diriger et diriger leurs organisations. Il est tout simplement très important pour eux d'intégrer l'autorité du poste à la constitution et à l'autonomisation de leurs équipes de direction et à maintenir la cohérence. Cela garantit la cohérence et un niveau de curiosité saine et d'innovation qui peuvent coexister de manière productive.</p>
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<p>(i) Produit pour le directeur, Net Assessment Office du Secrétaire à la défense, «Les effets psychophysiologiques du stress: leadership national» (novembre 2009)</p>
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