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Quand une crise se termine Les professionnels de l'apprentissage font un pas en avant> Magazine CEOWORLD

Comme quelqu'un l'a dit un jour: «Un des rôles les plus importants du leadership en temps de crise est de planifier la prochaine crise.»

Il y aura une autre crise. Ce ne sera peut-être pas – et nous espérons que ce ne sera pas – aussi dévastateur que le COVID-19. La prochaine crise peut être un rappel de produit, un recours collectif, une violation de la sécurité Internet, une plainte de harcèlement sexuel ou une gaffe de relations publiques. Alors que la responsable de l'apprentissage a un rôle clé à jouer pendant une crise avec des activités de développement des employés en cours, l'intégration des nouveaux employés et l'aide aux employés pour faire face aux problèmes du lieu de travail éloigné, c'est à la fin de la crise qu'elle doit être prête à travailler avec l'équipe de direction. et prendre des mesures pour aider l’organisation à revenir, non pas à la nouvelle norme, mais «à la nouvelle mieux».

Nécessaire: une évaluation de l'action de crise

Les leaders efficaces de l’apprentissage et du développement doivent avoir une influence positive sur l’impératif d’évaluer les performances de l’organisation pendant la crise. Ils doivent préciser qu'il ne s'agit pas d'un événement unique dans une génération qui peut être facilement écarté.

  • Puisqu'il est raisonnable de supposer qu’il y aura une autre crise dans l’avenir de l’organisation, il est important d’apprendre à mieux gérer la prochaine.
  • Il est fort possible que certaines choses clés aient changé pendant la crise, ce qui rend impossible le retour au «bon vieux temps». Au contraire, nous devrions nous tourner vers «les nouveaux jours meilleurs».
  • Les professionnels de l'apprentissage sauront quels aménagements du milieu de travail élaborés pendant la crise ont eu un effet salutaire sur la productivité et la satisfaction des employés.

Décisions de processus macro

Au départ, l'équipe de direction doit déterminer la composition des groupes d'évaluation.

  • Une réunion à main levée fonctionne-t-elle pour votre organisation?
  • La réunion devrait-elle inclure uniquement un échantillon représentatif de chaque département?
  • La culture unique de chaque unité commerciale est-elle telle que les petites réunions des unités de service produiront de meilleurs résultats?

Problèmes de processus de réunion

  • Dans la mesure du possible, la réunion devrait être co-animée par le chef d'entreprise et un professionnel de l'apprentissage, une personne qui a reçu une formation en techniques de facilitation ou qui a été encadrée par un professionnel de l'apprentissage et du développement.
  • En travaillant ensemble, l'animateur et l'animateur doivent élaborer un ordre du jour et une série de questions ouvertes pour la réunion (voir les exemples de questions ci-dessous).
  • Déterminez la durée de la réunion en fonction du nombre de participants et du nombre de questions. Deux à quatre heures sont typiques d'une réunion d'évaluation.
  • Envoyez l'ordre du jour et les questions aux participants avant la réunion.
  • Demandez à un volontaire de servir de scribe pour la réunion dont le rôle est de prendre des notes sur les questions clés abordées, les conclusions importantes et les recommandations consensuelles.

Conclusions et Recommendations

  • Gérez le déroulement de la réunion pour vous assurer d'avoir suffisamment de temps pour mettre en évidence et obtenir un consensus sur les conclusions et les recommandations.
  • Convertir les recommandations en objectifs concrets réalisables; par exemple, «nommer un agent de liaison en cas de crise dans chaque unité commerciale, dont le rôle est de gérer la communication bidirectionnelle entre la haute direction et l'unité et entre l'unité, les autres unités commerciales et les principales parties prenantes.»
  • Menez une brève discussion ou distribuez un formulaire demandant des commentaires sur la valeur de l'évaluation de l'action de crise.
  • Envoyez un résumé de la réunion, y compris les principales conclusions et recommandations, aux participants, aux hauts dirigeants et aux autres parties prenantes.

Exemples de questions d'évaluation de crise

  • Quels étaient nos objectifs pendant cette période?
  • Dans quelle mesure avons-nous atteint nos objectifs?
  • Qu'est-ce qui a changé avec le temps?
  • Qu'est-ce qui a bien fonctionné? / Qu'est-ce qui aurait pu mieux se passer / Qu'est-ce qui n'a pas du tout fonctionné?
  • Que devons-nous faire la prochaine fois que nous serons frappés par une crise?
  • Qu'est-ce que nous avons fait pendant cette période a si bien fonctionné que nous devrions les intégrer dans notre processus de travail, nos procédures ou nos normes à l'avenir?
  • Quels problèmes personnels ou leçons – par exemple, équilibre travail-famille, technologie, productivité, collaboration – avez-vous vécu pendant cette période?

Les professionnels de l'apprentissage et du perfectionnement, de concert avec l'équipe de direction, ont des rôles clés à jouer pendant et à la fin de l'impact d'une crise. Ils peuvent être des leaders d'influence positive qui aident les gens à tirer des leçons de l'expérience, à intégrer de nouveaux processus et des normes sur le lieu de travail qui aident à atteindre à la fois l'efficacité organisationnelle à court terme et la préparation à une crise future.

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