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Se tromper sur la diversité

https://chiefexecutive.net/Voir des entreprises s'efforcer de relever le défi de lutter contre les préjugés et les inégalités raciales à la suite de la parodie de George Floyd m'a rappelé une étude sur les programmes de diversité que j'ai co-écrite avec l'anthropologue de Columbia Catherine Ellis il y a plus de 25 ans. Les leçons que nous avons glanées – sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas – sont tout aussi applicables aujourd'hui.

À l'époque, comme aujourd'hui, la discorde politique a suscité des efforts bien intentionnés pour renforcer la diversité et lutter contre les préjugés et les inégalités raciales. Mais en dépit d'efforts passionnés, les tentatives étaient souvent viciées, s'arrêtant avant une intégration à l'échelle de l'entreprise et n'ayant pas abouti à un changement réel. Les entreprises et leurs conseils d'administration devaient approfondir leurs recherches pour mener à bien ces types d'initiatives – et ils le font toujours.

Voici quelques écueils à prendre en compte lors de la conception et de l'adoption d'un programme de diversité et d'inclusion:

Mauvais facilitateur: Souvent, une catastrophe survient lorsque la personne qui dirige les discussions et les initiatives de diversité n'a pas la formation et les compétences nécessaires. Sont-ils formés à la résolution de conflits ethniques et raciaux? Savent-ils transcender les clichés raciaux? Des efforts bien intentionnés mais sous-équipés peuvent facilement se retourner contre eux. Témoin le PDG de Starbucks, Howard Schultz, qui a encouragé les baristas à écrire «Race Together» sur des tasses à café pour stimuler la conversation sur la course en 2015. Non préparé pour les discussions qui ont suivi, le programme s'est effondré dans le ridicule après deux semaines. Trois ans plus tard, après un incident de profilage racial très médiatisé lorsque deux clients noirs de Philadelphie ont été arrêtés par la police à la demande du directeur de Starbucks alors qu'ils attendaient un ami, la société a adopté une approche plus systématique. Toute l'entreprise a fermé ses portes pour une plongée approfondie dans l'éducation sur les préjugés raciaux, qui sera suivie d'une formation continue.

Personnes sous pression: La sous-représentation sur un effectif conduit souvent les employés appartenant à des minorités à se sentir obligés de servir de représentants d'une large catégorie démographique plutôt que d'individus lors des séances sur la diversité. Un regroupement plus intentionnel peut aider à faire en sorte qu'aucun individu ne se sente isolé et opposé à ses collègues.

Renforcement des stéréotypes: Les exercices destinés à lutter contre les préjugés raciaux implicites en dévoilant des généralisations ou des hypothèses courantes sur les valeurs et les traits culturels se retournent souvent contre eux. Les instructions peuvent piéger les gens en leur faisant passer pour des fanatiques latents ou apparaître comme banalisant ou même soulignant des stéréotypes, l'impact paradoxal du programme empêchant en fait la compréhension.

Jeu de blâme: Les initiatives qui pointent du doigt un groupe, comme les hommes blancs, car la souffrance des autres peut conduire à la défensive et à la discorde plutôt qu'à l'apprentissage. Les animateurs devraient se concentrer sur la stimulation de l'écoute et la promotion d'une discussion productive.

Mettre en évidence l'hypocrisie: Un manque d'engagement visible de la part du conseil d'administration et du PDG peut sombrer dans toute initiative – ou pire, il peut créer un sentiment d'hypocrisie dans l'organisation. La diversité, ou le manque de diversité, dans la C-Suite et la salle de conférence ont un effet d'entraînement. Pour apporter des modifications, vous devrez apporter des modifications réelles. Par exemple, chez HP, où le conseil est composé de 58% de minorités et de 42% de femmes, le PDG Enrique Lores s'est récemment engagé à doubler le nombre de cadres noirs dans son équipe d'ici 2025.

Efforts inauthentiques: Les packages modulaires à taille unique peuvent sembler inutiles ou fantaisistes s’ils ne correspondent pas à la culture d’une entreprise. Les blizzards d'information ponctuels qui tentent de couvrir trop de terrain et ne risquent pas d'avoir un impact durable sont tout aussi problématiques. Les initiatives de recrutement, de promotion et de développement de carrière entre les fonctions et les unités commerciales doivent être en harmonie avec ces programmes de diversité.

Aucune évaluation: Mesurer les progrès de ces programmes est difficile, mais faisable – et essentiel. Les sondages auprès des employés sont une mesure utile d'éléments qualitatifs tels que le moral, l'engagement et la confiance, tandis que le suivi du nombre de poursuites et de plaintes déposées, les données sur la composition des effectifs et les tendances du taux de rétention sont des mesures quantitatives efficaces. La diversité culturelle ne signifie pas l'érosion des valeurs d'entreprise. Comme l'historien Arthur M. Schlesinger Jr. l'a conseillé, «La question à laquelle l'Amérique est confrontée en tant que société pluraliste est de savoir comment défendre les cultures et les traditions chères sans rompre les liens… d'idéaux communs, de culture commune – qui maintiennent la république ensemble.»

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