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Transition vers un «environnement de lumière jaune»: questions clés pour les dirigeants

Note de l'éditeur: lors d'un récent webinaire organisé par le Chief Executive Group, Fred Crawford d'AlixPartners a répondu aux questions du public sur la planification de scénarios, la prise de mesures en cas de crise et la recherche d'opportunités dans la crise de Covid et ce qui suit.

Fred Crawford AlixPartners

«Ce que les meilleures entreprises font déjà, c'est de jeter les bases de la transition vers cet environnement de« lumière jaune »en trois étapes: ajuster, équilibrer et convertir», explique Crawford. Voici plus de la session:

Trouver l'équilibre

Comment proposeriez-vous de gérer les scénarios baissiers avec la nécessité de se préparer (et de prendre des parts de marché) à la sortie de la crise?

Chaque jour, nous voyons des entreprises pagayer furieusement pour garder la tête hors de l'eau dans ces conditions de crise; et leurs équipes de direction respectives se préoccupent à juste titre de la sauvegarde de leurs activités quotidiennes. Cependant, nous les avertirions de réfléchir au bon équilibre entre ce qu'ils doivent faire aujourd'hui pour stabiliser l'entreprise et ce qu'ils doivent faire pour s'assurer que dans le futur état, ils ont une entreprise qui, en fin de compte, peut dépasser le marché. Ce qui peut avoir un sens pour préserver les liquidités dans le feu de cette crise, peut couper les options de croissance en cours de route.

Nous avons vu des organisations réagir à l'échelle mondiale à une vitesse stupéfiante vers la gestion de scénarios potentiels de baisse, une entreprise mondiale de biens de consommation emballés a réduit ses références de plus de 50% tout en accélérant la production sur ses lignes clés de 20% en l'espace de quelques semaines – une transformation cela aurait pris des mois sinon des années normalement, accompli en quelques jours. La plupart des entreprises ont établi des groupes de travail de crise ou des salles de guerre pour surveiller les changements immédiats et les réponses de leurs entreprises; tandis que d'autres ont franchi une étape supplémentaire dans la mise en place de futures équipes de planification pour nourrir l'équipe de direction de multiples analyses de scénarios de deux semaines à deux ans dans l'horizon temporel. Encore une fois, ce sont des actions nécessaires et responsables pour préserver et préparer la prochaine étape de ces conditions de crise – en passant, espérons-le, du «feu rouge» au «feu jaune».

Ce que les meilleures entreprises font déjà, c'est de jeter les bases de la transition vers cet environnement de «lumière jaune» en trois étapes: ajuster, équilibrer et convertir.

Premièrement, les organisations devront adapter leurs produits et services à ce à quoi ressemblera la «nouvelle norme» à mesure que nous émergerons – qu'est-ce qui créera exactement de la valeur pour les clients? Peut-être que ces transformations numériques très médiatisées mais beaucoup plus tardives prennent une importance encore plus grande alors que les clients sont conditionnés à de plus en plus de transactions virtuelles et montrent une réticence à se précipiter dans les vitrines.

Ensuite, l'équipe de direction devra équilibrer les priorités clés alors que leurs entreprises se précipitent pour gagner des parts de marché – à titre d'exemple, le COO pourrait vouloir rationaliser les processus de service client et réduire les coûts tandis que le CHRO cherche à augmenter l'apprentissage virtuel et la productivité du travail à distance; le besoin de coordination et d'alignement est énorme. Il sera impératif pour l'équipe de direction d'élaborer un récit convaincant pour montrer les arguments en faveur d'un changement dans l'organisation, de développer une série d'investissements qui, selon eux, les positionnera bien pour une croissance future durable et de tisser une feuille de route pour définir les séquences nécessaires pour les y amener.

Enfin, les entreprises chercheront à convertir les capacités qu’elles estiment nécessaires après la crise. À quoi ressembleront les demandes futures? Comment les tendances existantes dans leurs secteurs d'activité s'adapteront-elles ou deviendront-elles obsolètes? Quelle est la nouvelle norme pour notre industrie? Toutes ces questions sont celles que les équipes de direction demanderont et tireront parti des futures équipes de planification pour analyser, car elles s'efforcent de voir comment leurs propositions de valeur client, les façons de faire le travail et les capacités organisationnelles pourraient changer. Des conversions peuvent avoir lieu parmi leur personnel, leurs gammes de produits ou de services, leur image de marque, leurs modèles d'exploitation, vraiment n'importe où – c'est aux équipes de direction (souvent aux côtés d'avocats comme AlixPartners) de prendre les décisions les plus importantes pour leur immédiat et à long terme. avenir.

Utilisation des CUOP et des FUOP

Pouvez-vous s'il vous plaît parler du concept d'actions offensives vs défensives en cas de crise?

Les conditions de crise agissent comme une fonction de forçage pour les équipes de direction, réduisant leur concentration jusqu'à ce qu'elle devienne semblable à un laser dans la gestion au jour le jour; même s'ils ont des bilans solides. Cela est naturel, bien sûr – l'action défensive ultime pour toute entreprise est la gestion de la trésorerie et il est normal que les dirigeants responsables se concentrent ouvertement sur cette priorité globale afin de garder les lumières allumées. Cependant, il existe des opportunités pour ces équipes de direction d'équilibrer les actions défensives nécessaires qu'elles entreprennent pour traverser cette crise avec des actions «offensives» pour prépositionner leurs entreprises en vue d'opportunités de croissance.

Commençons par un concept de l'armée américaine, où les états-majors de grande unité ont deux équipes: CUOP (opérations en cours) et FUOP (opérations futures). Les CUOP dans notre contexte seraient l'équipe de gestion de crise qui emploie la salle de guerre et éteint les incendies immédiats. Ce sont ces personnes qui fournissent un flux constant d'informations opportunes pour que l'équipe de direction prenne des décisions immédiates.

L'équipe FUOPs d'une entreprise serait une équipe distincte et interfonctionnelle composée de personnes de la stratégie d'entreprise, des finances, des ressources humaines, de l'informatique, de la chaîne d'approvisionnement et d'autres domaines fonctionnels chargés de collecter des informations prospectives, développant une multitude de scénarios et identifier les options et actions nécessaires pour agir à la fois tactiquement et stratégiquement.

Contrairement à nos équipes de stratégie traditionnelles, l'équipe des FUOP devra probablement planifier sur plusieurs horizons temporels (s'étendant de quelques jours à plusieurs années jusqu'à la «prochaine normale») pour rester au fait des problèmes et décisions croissants que les équipes de direction devront prendre en période de crise. Une note importante autour de cette hypothétique FUOP ou équipe «plan-ahead» – c'est un groupe qui doit avoir un cadre supérieur dédié dirigeant et tenu responsable de ces individus à fort potentiel clôturés et relevant directement de l'équipe de direction.

Entreprises en vente?

Les multiples sur les affaires ont été élevés. Vous attendez-vous à ce qu'ils tombent dans cet environnement?

Pour être franc, je laisse cette question aux gestionnaires de fonds, dont je ne suis certainement pas un! Je suis perplexe face au comportement du marché depuis le hit de Covid. Et, même si je m'attends personnellement à ce que ce soit une longue et dure tâche de l'autre côté, je ne peux pas comprendre quel est l'impact de 3 000 milliards de dollars injectés dans l'économie américaine par la FED et de milliers de milliards de dollars collectifs par les banques centrales en d'autres parties du monde, le seront. À ce jour, le marché a regardé au-delà de la douleur à court terme de cette crise et s'est redressé par rapport aux creux de mars. Où cela va à partir de là est la supposition de quiconque, et donc je soupçonne que les multiples sur les bénéfices seront une mesure déformée pour juger des évaluations futures jusqu'à ce que la convoitise soit bien dans notre rétroviseur.

Approches «humaines» des opportunités

Comment vous préparez-vous le mieux à l'opportunité de venir et devriez-vous les chasser sans être considéré comme un «prédateur» essayant de bénéficier Vs être là pour vous aider?

Bien sûr, nous voulons être en mesure de capitaliser sur les ouvertures pour la croissance de nos entreprises, ce qui est presque universellement dans le meilleur intérêt de nos parties prenantes – mais vous faites une remarque intéressante sur le fait de ne pas vouloir apparaître «prédateur». La sensibilité du public aux entreprises qui pourraient être considérées comme «tirant parti» des problèmes des autres entreprises pendant cette période de faiblesse économique est probablement à un niveau record.

Je conseillerais aux entreprises d'adopter une approche «humaine» lors de l'examen des opportunités de croissance. Ce que je veux dire par l'approche humaine, c'est que je pense que les leaders les plus performants pour sortir de cette crise seront ceux qui se concentreront sur leurs employés et clients; peut-être même les employés d'un concurrent.

Prenons cet exemple: Sandler O’Neill était une banque d'investissement boutique située dans la tour sud du World Trade Center le 11 septembre.e, 2001. En l'espace de quelques heures, 40% des employés de l'entreprise, dont deux des trois associés directeurs, ont été tués – et le dirigeant survivant; un gars du nom de Jimmy Dunne a dû ramasser les morceaux et veiller à la survie de leur entreprise. Il a déterminé que son peuple, à la fois décédé et vivant, était la chose la plus importante sur laquelle concentrer son énergie – assister à tous les funérailles qu'il pouvait, continuer à bénéficier des soins de santé pour leurs familles, travailler à garder tout le monde sur la liste de paie aussi longtemps que possible.

Jimmy savait que son personnel était l'entreprise, pas son portefeuille de transactions, ni ses classeurs ou sa salle de données – et son réseau plus large a vu cette approche humaine et voulait donner en retour: les concurrents leur ont donné un espace de bureau gratuit pour opérer, même les ont amenés dans offres afin qu'ils puissent continuer à flot. Et Sandler O’Neill a non seulement survécu mais a continué de croître après le 11 septembre, pour finalement être racheté l’année dernière par Piper Jaffray pour devenir Piper Sandler Companies. Ce que Jimmy Dunne a découvert, c'est qu'en doublant son personnel, le reste de l'entreprise prendrait soin de lui-même.

L'approche humaine dans un moment comme celui-ci va au-delà de la bonne volonté immédiate que votre entreprise génère pour elle-même, elle devient un artefact culturel déterminant qui vit pendant des années sinon des générations – que cette entreprise se soucie de ses employés et de ses clients.

Se préparer au pire

Selon certaines analyses, il pourrait s'écouler 2 à 3 ans pour sortir de la crise COVID actuelle. Après les fermetures actuelles, l'économie envisageait une nouvelle récession qui devrait être pire que celle d'il y a 10 ans. Comment les entreprises s'y préparent-elles?

Nous ne pouvons pas prédire l’avenir. Par conséquent, le mieux que nous puissions faire est de nous attaquer à l’immédiat avec les meilleures informations dont nous disposons tout en faisant de notre mieux pour préparer nos parties prenantes à un avenir incertain.

Nous savons que les conditions actuelles sont difficiles, cela ne fait aucun doute. Il y aura probablement une contraction d'une certaine sévérité et durée, mais je laisse le soin aux économistes de prévoir ces caractéristiques. Malheureusement, la «meilleure» réponse pour une organisation est vraiment «cela dépend», car chaque organisation naviguera dans l'incertitude actuelle et future en fonction de sa propre incertitude – qu'il s'agisse de poursuivre ses opérations ou de poursuivre des restructurations plus radicales de ses modèles commerciaux et bases de coûts.

Nous voyons les organisations se préparer pour l'avenir en mettant en place des «équipes de plans futurs» qui travaillent sur des horizons temporels échelonnés (cette semaine, les 2-4 semaines, les 1-2 trimestres, les 1-2 ans et la «prochaine normale») et dans 4 à 5 domaines (base de référence, problèmes et opportunités, posture organisationnelle, options stratégiques et points de déclenchement) pour mieux évaluer les scénarios variés et planifier de manière proactive les plans.

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