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Un processus efficace d'intégration des cadres devrait comprendre 5 étapes> CEOWORLD magazine

Nous sommes tous conscients de la façon dont les dirigeants exécutifs font une différence pour l'organisation. Ils écrivent le script de l'organisation pour son succès. Ils créent une vision, définissent la direction, alignent et motivent les employés vers les résultats organisationnels souhaités. Les leaders exécutifs sont considérés comme un modèle, un coach, un mentor pour inspirer et dynamiser les gens qui les entourent.

Ils sont presque considérés comme une sorte de panacée pour tous nos problèmes commerciaux. À bien des égards, ils sont responsables du succès ou de l'échec d'une organisation… Pourtant, selon un rapport, aux États-Unis, plus de 70% des cadres supérieurs nouvellement embauchés quittent leur poste au cours des deux premières années…

Nous sommes-nous jamais demandé ce qu'il fallait pour faire un leader exécutif réussi et quel soutien critique les ressources humaines et autres parties prenantes clés de l'organisation peuvent-elles apporter en tant que support?

Les dirigeants exécutifs doivent établir leur crédibilité dans l'organisation, surtout s'ils sont des recrues externes dans un passé récent. Le rythme et le style auxquels ils apprennent peuvent dépendre de leurs capacités et de leur motivation individuelles, mais il est certain que cette courbe d'apprentissage a une corrélation positive avec le mécanisme de soutien fourni, et elle est à son meilleur lorsqu'elle est fournie sous la forme d'une intégration des cadres. Dans tous les cas, l'intégration des cadres fait toute la différence entre le fait que quelqu'un devienne un leader de l'organisation ou non.

Regardez ça, Bauer et Erdogan¹ mettre le coût de plus de 500 000 $ pour chaque échec exécutif en dessous du niveau PDG! c'est une perte colossale! L'embarquement exécutif n'est pas toujours un processus de navigation en douceur et il y a beaucoup de dérailleurs potentiels. Ceci est bien complimenté lorsque le nouvel exécutif rejoint peut également faire face à un éventuel choc de la réalité, l'ineptie, la marginalité sociale qui est un sentiment d'insécurité de ne pas avoir le réseau existant de collègues de confiance, et parfois même l'ambiguïté des rôles. Toutes ces menaces présentent une possible attrition précoce. Mais la bonne nouvelle est que les RH peuvent résoudre ce problème, grâce encore une fois à l'exécutif intégré.

Un processus efficace d'intégration des cadres doit comprendre 5 étapes.

1) Sélection: La première phase où une sélection de la décision est appuyée par de bonnes évaluations, des entretiens comportementaux, les caractéristiques du travail et l'adéquation culturelle

2) Pré-embarquement: Cette phase débute généralement entre 7 et 14 jours avant de rejoindre et comprend une préorientation de l'organisation facilitée par le responsable RH impliquant plusieurs parties prenantes clés. Cela fournit au nouveau leader toutes les informations possibles liées au rôle d'une attente mutuelle. Il fournit également la confiance nécessaire et la confiance envers le rôle et l'organisation

3) Intégration: Il s'agit généralement de la phase la plus intense qui s'étend jusqu'aux 30 premiers jours de l'adhésion. Il a 3 événements principaux à savoir,

  1. -Réunion des partenaires qui implique une réunion du nouveau leader avec le responsable du recrutement, le responsable RH et un coach. Un résultat clé de ceci est d'articuler clairement et de convenir des buts et objectifs critiques à atteindre par le nouveau leader joint à court terme des 90 premiers jours et à long terme de la première année
  2. -Réunion de transition en équipe qui implique un dialogue entre le nouveau leader et l'équipe pour se familiariser avec le style de travail et les résultats attendus. L'objectif principal de cette rencontre est de conduire de manière responsable au sein de l'équipe
  3. La cartographie et l'interview des parties prenantes ont un double objectif. L'une consiste à établir une relation clé et l'autre à recueillir des informations essentielles. Les deux sont destinés à répondre aux attentes des parties prenantes

4) Exécution: Cette quatrième phase entre 30 et 90 jours est celle où l'organisation attend les résultats du nouveau leader joint. Tout comme dans les 3 phases précédentes, les RH et le coach ont un rôle clé à jouer dans cette phase orientée vers les résultats grâce à des mécanismes de feedback et de coaching continus.

5) S'installer: c'est la phase finale qui dure entre 90 et 180 jours. Ici, un examen axé sur les mesures telles que les mesures opérationnelles, les mesures de gestion et les mesures stratégiques est facilité par les RH. L'accent doit être mis sur les résultats et l'amélioration continue.

Le plus souvent, la phase d'intégration s'avère difficile à apprendre pour les cadres nouvellement embauchés. Ici, les RH peuvent jouer un rôle clé en aidant le nouveau leader rejoint dans la gestion des outils, la cartographie de l'organisation, la construction d'une relation, la compréhension de la culture existante et, éventuellement, la maîtrise du poste. Un investissement dans l'intégration des cadres a des rendements très élevés et il y a suffisamment de preuves pour cela. Chez American Express, un processus d'intégration rigoureux a augmenté de 30% le taux de réussite des nouveaux cadres dirigeants. Chez Hunter Douglas, il a réduit le chiffre d’affaires de 6 mois de toutes les nouvelles embauches de 70 à 16%²!

L'enquête d'Aberdeen³ menées auprès de 700 responsables RH et commerciaux résument tout sur l'importance d'une bonne intégration des cadres, plus de 86% ont déclaré que les nouvelles recrues prendront la décision de rester ou de quitter l'entreprise dans les six premiers mois de leur adhésion. À peu près le même temps moyen pour tout bon cadre exécutif – 6 mois! De plus, une intégration de marque est un puissant outil de recrutement pour poursuivre les talents de cadres dans un marché en baisse!


Références:

1. Bauer, T.N., Erdogan, B., Linden, R. C et Wayne, S.J. (2006). Une étude longitudinale du rôle modérateur de l'extraversion: échange, performance et rotation des leaders-membres lors du développement de nouveaux cadres. Journal of Applied Psycology, 91, 298-310
2. Corporate Leadership Council (2006). Mettre en œuvre et gérer des programmes d'intégration. Washington DC. Conseil exécutif de l'entreprise.
3. Aberdeen Group (2008). Tous à bord: techniques et stratégies d'intégration efficaces. Retourné le 4 avril 2008.

Écrit par Krishnan Bangaruswamy. As-tu lu?

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