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Une nouvelle façon d'inspirer les dirigeants

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<figcaption id=Thayer Leadership a parrainé la Cloche de clôture du Nasdaq 2019 pour la Journée des anciens combattants. LR: Caroline Staudle, Jennifer Heckel, Becky Saxe, Ed.D., Mimi Garcia, Karen Kuhla McClone, Ph.D., Jennifer Wright, Tim Tyson, Brenda Besteiro, William Murdy, Dan Rice, Rick Minicozzi, LTC (Ret. ) Todd Gile, Jody Berg et LTC (retraité) Casey Thomas

Bien avant qu'une pandémie ne soit envoyée entreprises à travers le monde dans une ruée vers la refonte de tout ce que nous faisons, Thayer Leadership formait les dirigeants d'entreprise à faire face aux perturbations. La mission de Thayer est d’inspirer et de former des leaders de caractère en offrant une éducation au leadership et à l’éthique fondée sur des principes militaires séculaires et un leadership fondé sur des valeurs, dispensé par des leaders reconnus. Fondée au cours de l'année économique instable de 2010, dans le but d'apporter le meilleur des principes de leadership militaire au secteur privé, Thayer Leadership a conçu une expérience éducative de pointe et exclusive et a recruté les meilleurs officiers retraités de l'armée américaine et les professeurs de West Point qui étaient « Battle and Boardroom testé »pour partager avec les chefs d'entreprise des applications pratiques sur la façon de naviguer pendant les périodes de perturbations sans précédent et incessantes.

Le concept est basé sur VUCA – volatile, incertain, complexe et ambigu – un terme que l'armée américaine a inventé pour décrire les caractéristiques du monde d'après-guerre froide. «L'armée excelle dans la formation des dirigeants à diriger dans des scénarios complexes et volatils – des choses comme une concentration sur la mission et les valeurs, pousser l'autorité et la prise de décision aux niveaux les plus bas, apprendre des erreurs, l'importance de communications claires et diriger dispersé »explique Dan Rice, président de Thayer Leadership, diplômé de West Point, vétéran du combat et auteur de Leadership de West Point: Profils de courage. «Ce sont les mêmes principes de leadership qui aident les entreprises pendant une crise… et au-delà.»

Pour aider l'équipe du corps professoral – comme le général Dennis Reimer, le brigadier général Becky Halstead et le lieutenant-général Frank Kearney – à traduire les expériences et les principes du leadership militaire en un programme qui résonnerait et serait utile aux dirigeants d'entreprise, Thayer Leadership a recruté la Dre Karen Kuhla. McClone, Ph.D. de la légendaire université d'entreprise de Crotonville de GE pour lancer Thayer Leadership. «Le fait d'avoir dirigé l'un des anciens programmes de formation des cadres de haut niveau à Crotonville (cours de développement des managers), sous la responsabilité directe de Jeff Immelt (PDG), et d'avoir d'autres expériences professionnelles et éducatives a été une excellente base pour moi pour rendre justice pour partager les leçons de leadership militaire », déclare Kuhla McClone. «J'ai pu, avec l'équipe du corps professoral qui a une pratique de première main pour diriger avec succès VUCA, concevoir un programme d'études et des programmes basés sur l'expérience qui reposaient sur une solide base pédagogique et qui ont également aidé les cadres à traverser le pont entre les applications militaires et d'entreprise.

Au cours de la dernière décennie, Thayer Leadership a développé des programmes personnalisés pour plus de 400 entreprises de divers secteurs et formé plus de 100 000 cadres à travers le monde. Des entreprises comme Deloitte, Mercedes-Benz, Pratt & Whitney, Synchrony et Lord Abbett & Co. (voir l'encadré) ont fait appel à Thayer Leadership pour développer des programmes visant à aborder la planification stratégique, à diriger dans un environnement VUCA et à former des leaders de caractère. Beaucoup ont été accueillis à l'institut de leadership de Thayer, à l'emblématique hôtel Thayer, la propriété historique située sur le terrain de l'Académie militaire américaine à West Point. D'autres ont eu lieu au siège social de l'entreprise ou ailleurs dans le monde, certains employés y participant par vidéo et participant en ligne. «Les clients nous disent qu'ils sont bien mieux préparés à diriger pendant Covid en raison de la formation qu'ils ont reçue, ce qui est incroyablement gratifiant pour notre équipe», déclare Kuhla McClone.

Pendant les 10 premières années, l'économie était en plein essor et le VUCA n'était pas aussi important dans de nombreuses industries qu'aujourd'hui. Cependant, lorsque Covid-19 a frappé, Thayer Leadership était dans une position unique pour continuer à former les dirigeants à aider leurs équipes à s'adapter aux menaces qu'il représentait, ainsi qu'à changer la manière dont ces leçons étaient dispensées. «Heureusement, nous construisions notre plate-forme technologique depuis 2014, dans le but de pouvoir offrir l'excellence numériquement à nos clients du monde entier», déclare Rice. «Nous avions déjà un contenu riche et varié, à partir duquel nous pouvons désormais créer des programmes numériques pour des groupes aussi petits que 20 ou aussi grands que 500 ou plus.»

Les réunions en personne n'étant plus réalisables, Thayer Leadership a pivoté pour se concentrer exclusivement sur la création de programmes de développement du leadership numérique sur mesure qui intègrent des sessions universitaires appliquées virtuelles et en ligne, des activités expérientielles, des discours liminaires, du mentorat, du coaching et des évaluations 360. C'était la bonne décision à un moment où les dirigeants ont du mal à gérer des effectifs soudainement décentralisés à travers une longue période de bouleversements et de perturbations.

«C'est une combinaison de sessions en direct et préenregistrées qui offre une expérience numérique immersive, que nous personnalisons pour les besoins uniques de chaque client, et présente des avantages inattendus», déclare Rice. «Nous constatons que l’avantage d’une expérience numérique étalée sur plusieurs semaines est que les gens ont la possibilité d’essayer des choses sur lesquelles ils ont appris et, s’ils échouent, de revenir et d’obtenir des commentaires sur ce qu’il faut faire différemment.» C'est également plus économique et plus simple du point de vue logistique. Le coût des vols et des séjours à l'hôtel est éliminé, tout comme la difficulté d'essayer de déconnecter des centaines ou des milliers d'employés pour une rencontre en personne de plusieurs jours.

Malgré ces avantages, l'apprentissage en personne l'emporte toujours sur les alternatives à distance pour la plupart des entreprises en raison de la nature interactive très personnelle de la première, dit Rice, qui voit un retour éventuel aux programmes de développement du leadership sur site ou à un format hybride qui combine l'apprentissage sur site pour les employés désignés. avec un programme numérique pour le reste.

Kuhla McClone est d'accord. «Je pense que les programmes numériques feront partie de la manière dont les organisations proposeront le développement maintenant que les entreprises ont trouvé que c'était un excellent moyen de donner à davantage de salariés une exposition à des expériences d'apprentissage précieuses», dit-elle. «Mais je crois que les expériences en personne seront toujours acceptées et valorisées, peut-être encore plus qu'avant, lorsque les entreprises seront prêtes à réunir à nouveau les gens – et il n'y a pas d'endroit plus significatif physiquement pour une expérience de leadership que l'hôtel Thayer à West Point. Les dirigeants d'entreprise sont plus susceptibles d'être très sélectifs quant à l'endroit où ils choisiront de rassembler leurs équipes à l'avenir, et nous sommes positionnés de manière unique dans l'un des endroits les plus inspirants au monde à West Point. »

Leçons VUCA de Lord Abbett

«Lorsque j'ai entendu parler pour la première fois du concept de l'application des principes du leadership militaire à la formation et au développement, j'étais inquiet», déclare Doug Sieg, associé directeur de Lord Abbett & Co. «Je ne suis pas un grand responsable du commandement et du contrôle.» Cinq ans et des dizaines d'engagements plus tard, Sieg est un converti, ayant découvert que les pratiques de leadership militaire d'aujourd'hui ne ressemblent en rien à la doctrine obéissez à votre commandant sans poser de questions qu'il imaginait.

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<figcaption id=L'équipe de direction de Lord Abbett lors d'une séance de stratégie dirigée par Thayer en Normandie, en France.

«La réalité est qu'ils font des choses comme inculquer la mission et les valeurs, la planification stratégique, pousser la prise de décision dans les rangs et créer des leaders vraiment bien», dit Sieg, qui a mis en évidence trois pratiques glanées dans le travail de développement du leadership de Lord Abbett avec Thayer Leadership, que Lord Abbett a intériorisé, embrassé et institutionnalisé à sa manière.

Clarifier les communications: Transmettre des messages clairs à votre équipe sur ce qui se passe et ce qu'il faut faire pour y remédier n'est jamais plus critique que dans une crise, dit Sieg, qui a vu un énorme gain de son travail avec Thayer Leadership pendant la crise boursière induite par la pandémie. «Thayer avait passé beaucoup de temps à travailler avec nous sur la façon de communiquer clairement en tant que leader dans un environnement volatil, incertain, complexe et ambigu», déclare Sieg. «Ils nous ont appris un adage formidable: 'Je ne saurai pas ce que je vous ai dit tant que vous ne me direz pas ce que vous avez entendu.' Lorsque notre équipe fonctionnait à distance pour la première fois après la pandémie, ces leçons de communication ont vraiment porté leurs fruits. la communication de haut en bas de la chaîne de commandement fonctionne plus efficacement. »

Équipe rouge: L'armée utilise une équipe rouge ou l'affectation d'individus ou d'équipes d'individus pour trouver et mettre en évidence les pièges potentiels d'un plan, pour examiner les idées. C’est une idée qui a aidé Lord Abbett à résoudre un problème culturel où les membres de l’équipe relevaient personnellement ces défis. «Lorsque nous passerons par un exercice de planification stratégique maintenant, nous allons désigner quelqu'un pour être le red teamer, pour dire," qu'en est-il de cet aspect? "», Dit Sieg. «Cela aiguise les gens qui réalisent le plan, et cela ne crée pas de conflit, car ce n’est pas personnel; c'est juste le travail de cette personne. "

Examens après action: Les examens post-mission sont une pratique courante pour l'armée américaine, qui a depuis longtemps adopté l'apprentissage continu pour les dirigeants. Lord Abbett a adopté la pratique de revoir régulièrement les situations pour examiner ce qui s'est bien passé et ce qui n'a pas fonctionné, dit Sieg, qui trouve l'exercice inestimable. «Par exemple, vous pourriez regarder comment les informations circulaient dans l'organisation après un événement; quels problèmes avons-nous bien traités et qu'avons-nous manqué? Nous oublions le rang, et tout est fait de manière non conflictuelle et sans jugement. »

C’est une philosophie qui se rattache à un engagement en faveur de l’apprentissage continu qui permet à l’armée de devenir des leaders sur une base cohérente – et que les entreprises feraient bien d’imiter, note Sieg. «Je dis toujours que vous gérez les dépenses, mais vous dirigez les gens. Il n’ya pas beaucoup de gens qui ont l’histoire que l’armée a pu exploiter, en particulier à West Point, créant des générations de dirigeants. C'est une compétence unique que l'équipe Thayer met à la disposition des dirigeants d'entreprise. »

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