Catégories
Informer & Entreprendre

Votre équipe de direction s'améliore-t-elle?

https://chiefexecutive.net/ "width =" 1068 "height =" 680 "srcset =" http://www.fce-dz.org/wp-content/uploads/2020/09/Votre-equipe-de-direction-s39ameliore-t-elle.jpg 1068w, https: // ChiefExecutive .net / wp-content / uploads / 2020/09 / AdobeStock_212483742-300x191.jpg 300w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/09/AdobeStock_212483742-1024x652.jpg 1024w, https: // ChiefExecutive .net / wp-content / uploads / 2020/09 / AdobeStock_212483742-200x127.jpg 200w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/09/AdobeStock_212483742-768x489.jpg 768w, https: // Chiefexecutive .net / wp-content / uploads / 2020/09 / AdobeStock_212483742-696x443.jpg 696w, https://chiefexecutive.net/wp-content/uploads/2020/09/AdobeStock_212483742-660x420.jpg 660w, https: // ChiefExecutive .net / wp-content / uploads / 2020/09 / AdobeStock_212483742-600x382.jpg 600w "tailles =" (max-width: 1068px) 100vw, 1068px "/> C'est certainement une simplification excessive de dire que diriger une entreprise en octobre 2020 n'est pas facile. La pandémie, les troubles sociaux et le climat politique ont Nous avons exercé des pressions sur les organisations de toutes formes et tailles, des entreprises gérées par leurs propriétaires aux organisations à but non lucratif en passant par les sociétés cotées en bourse. L'incertitude, la réduction de la demande et les pressions sur la chaîne d'approvisionnement ont eu un impact sur les performances des entreprises. Le rythme chaotique, les pratiques de travail inconnues et les défis de la vie à la maison ont exercé une forte pression sur les employés et ont testé leur capacité à concilier leurs préoccupations personnelles et les exigences professionnelles. En termes simples, ce sont des moments difficiles.</p>
<p>Au cours de ces périodes difficiles, nous avons observé de première main comment les organisations sont passées à des environnements éloignés, ont travaillé dur pour instaurer un sentiment de normalité opérationnelle et sont maintenant aux prises avec une multitude de politiques de retour au bureau. Il est tout simplement impressionnant de voir comment ces organisations ont relevé le défi comme s'il s'agissait simplement d'un autre projet important.</p>
<p>La résilience et la diligence leur ont permis de rester concentrés sur le service aux clients. Par exemple, une banque communautaire a traité plus de prêts PPP en six semaines qu'elle n'en pourrait généralement traiter en neuf mois. La compassion et l'empathie ont contribué à assurer la sécurité des employés et leur ont permis de gérer les situations personnelles de manière flexible. Dans un autre exemple, le PDG d'un entrepreneur en construction a dirigé une assemblée publique pour générer des idées sur la façon d'aider les familles à relever les défis de l'éducation virtuelle ou hybride pour leurs jeunes enfants. La planification et l'organisation ont facilité la capacité de ces organisations à répondre et à s'adapter aux défis quotidiens de la gestion des entreprises dans un environnement chaotique; De nombreuses organisations ont affiné leurs plans de communication, y compris les réunions quotidiennes de l'équipe de direction, les équipes d'action pour traiter les priorités et les assemblées publiques hebdomadaires à l'échelle de l'organisation.</p>
<p>Là où nous avons vu le blé séparé de l'ivraie, c'est dans la façon dont les PDG et leurs équipes de direction dirigent réellement (et non gèrent). Il existe un certain nombre d'attributs qui distinguent ces leaders.</p>
<p><strong>• Équilibre:</strong> Les grands leaders sont capables d'équilibrer efficacement l'empathie avec une concentration méticuleuse sur la gestion de l'entreprise. Ils reconnaissent que tous les employés, y compris leurs collègues de l'équipe de direction, ont besoin d'empathie et parfois de pardon pour les faux pas. Mais ils veillent également à ne pas devenir trop empathiques et à ne pas perdre de vue l'évaluation continue et diligente de l'environnement, à établir et à affiner les plans et les processus et à se concentrer sur les paramètres qui guident l'entreprise.</p>
<p><strong>• Prévoyance:</strong> Les grands leaders vont au-delà d'un mode de réaction et reconnaissent que l'interaction à distance peut conduire à des indices et des idées manqués. Ils construisent les structures nécessaires pour fonctionner dans des moments comme ceux-ci, tels que des équipes de réaction rapide, une délégation efficace au niveau supérieur et du temps pour les équipes seniors de réfléchir et d'interagir de manière informelle. Ils travaillent également dur pour faire évoluer leur état d'esprit et aider leurs collègues à faire de même afin qu'en tant qu'équipe de direction, ils soient en mesure de réfléchir de manière plus stratégique à la façon d'aider leurs organisations à émerger mieux et plus fortes. Un PDG rappelle continuellement à son équipe de lutter contre la stagnation de la pensée et de l’action – «Assurons-nous de résoudre les problèmes d’aujourd’hui avec une nouvelle perspective plutôt qu’avec d’anciennes façons de penser.»</p>
<p><strong>• Attentes:</strong> Les grands leaders redoublent d'efforts pour définir et gérer les attentes. Ils reconnaissent que le fait de clarifier les attentes entre eux en tant qu'équipe de direction et dans toute l'organisation minimisera les erreurs et réduira l'anxiété. Certains dirigeants prennent la minute ou deux supplémentaires pour vérifier leur compréhension – «est-ce que cela a du sens» ou «pourquoi ne me répétez-vous pas cela» – pour améliorer la clarté. La responsabilité est un élément important de la gestion des attentes. Ce n’est pas un «jeu d’obstacles», en particulier pendant une crise; il s'agit davantage de suivre, d'anticiper les défis et les besoins d'assistance et de vérifier les progrès.</p>
<p><strong>• Développement:</strong> Les grands leaders sont impitoyables à l'idée de sortir de la crise mieux et plus fort et reconnaissent que le développement individuel et en équipe sont des éléments essentiels de ce mantra. Bien que prendre du temps pour la formation ou le développement d'équipe puisse être difficile, les grands leaders déploient des approches pragmatiques du développement. Un PDG a suggéré qu'il essaie de faire en sorte que chaque discussion avec ses subordonnés directs se concentre sur les problèmes commerciaux de fond ET le développement dont un dirigeant particulier a besoin. Une autre équipe de direction s'assure de passer un peu de temps lors des réunions mensuelles de l'équipe de direction pour vérifier comment l'équipe fait – «  que pouvons-nous faire en tant qu'équipe pour rester plus synchronisée? '' Ou «  abordons-nous nos problèmes les plus importants en d'une manière productive.</p>
<p>Le leadership en 2020 sera étudié pendant des générations et il ne fait aucun doute que de nombreuses organisations ayant les meilleures intentions (y compris celles suggérées ci-dessus) auront du mal à survivre, mais il est clair pour nous que le maintien d'une approche équilibrée améliorera les chances.</p>
</p></div>

		</div><!-- .entry-content -->

	</div><!-- .post-inner -->

	<div class=

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *