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Vous n’avez pas à vous soucier de ce que font vos employés distants toute la journée> Magazine CEOWORLD

Si vous n’avez jamais dirigé une équipe virtuelle auparavant, les six derniers mois ont probablement été parmi les plus difficiles de votre parcours de leadership. Les leaders de tous les secteurs ont dû adapter leurs manuels à un monde éloigné, mettre à jour les pratiques de communication, respecter les cadences et les structures de responsabilité.

Même les dirigeants qui ne microgèrent pas leurs équipes ont probablement subi une sorte d'ajustement et d'incertitude lors de la transition d'un bureau à un lieu de travail virtuel. Ils ne peuvent pas se promener dans le bureau pour se retrouver en face-à-face avec les employés, ni voir quand le bureau se remplit et se vide au début et à la fin de chaque journée.

Diriger une équipe virtuelle nécessite un degré élevé de confiance et constitue un test précieux pour les dirigeants et les gestionnaires. Vous inquiétez-vous de savoir si vos employés sont productifs tout au long de la journée? Souhaitez-vous pouvoir les vérifier en personne pour vous assurer que le travail est bien fait?

Si la réponse est oui, il vaut probablement la peine de repenser la structure de gestion de votre organisation.

J’ai dirigé une organisation distante au cours des 13 dernières années et nous avons résolu ce problème en concluant que les résultats comptent bien plus que les contributions. Si vous clarifiez les objectifs et les mesures que vous attendez de vos employés, vous n'avez pas à vous soucier de ce qu'ils passent leur journée: il vous suffit de mesurer leur rendement et de voir s'il correspond aux besoins de l'entreprise.

Diriger une équipe virtuelle vous aidera à passer au niveau supérieur en tant que leader – pour améliorer votre définition d'objectifs, consolider votre structure de responsabilité et apprendre à déléguer plus efficacement. Voici trois conseils clés.

Fixez-vous des objectifs clairs et cohérents

La meilleure façon d'assurer une performance efficace est de fixer des objectifs clairs et de tenir les gens responsables envers eux. Il est important de travailler avec votre équipe pour définir des objectifs clairs, spécifiques et mesurables qui s’appuient sur les priorités à long terme de l’organisation.

Il existe plusieurs outils numériques qui peuvent vous permettre de systématiser les objectifs tant pour l'organisation que pour chaque employé, en ajoutant une quantité nécessaire de transparence et de responsabilité. Nous utilisons un outil appelé Metronome qui permet à tous les membres de notre équipe de saisir leurs objectifs et de noter leurs progrès avec une étiquette verte, jaune ou rouge, indiquant s'ils sont sur la bonne voie pour atteindre un objectif donné.

Les équipes de direction doivent également partager leurs objectifs – les employés seront plus à l'aise avec leurs objectifs et les progrès visibles si le chef de leur service suit le même protocole.

Cette pratique aide également les employés. Lorsque les gens savent ce que l’on attend d’eux, ils peuvent hiérarchiser ces objectifs pour s’assurer qu’ils sont atteints, plutôt que de consacrer un temps précieux à des tâches qui ne font pas avancer l’organisation de manière significative.

Mesurer les résultats

Une fois que vous avez mis en place un système clair de suivi des objectifs, il devient beaucoup plus facile de responsabiliser les employés et d'évaluer les performances d'une équipe. Pour les dirigeants qui gèrent une équipe nouvellement distante et se demandent si leurs employés sont toujours productifs lorsqu'ils travaillent à domicile, il s'agit d'un outil de mesure crucial.

Lorsque les objectifs de l'entreprise, et les objectifs des employés qui les soutiennent, sont clairement et spécifiquement définis, les employés savent exactement ce qu'ils sont censés accomplir et peuvent être tenus à cette norme. Les employés savent que s’ils n’atteignent pas leurs objectifs fondamentaux au cours d’un trimestre donné, ils devront expliquer pourquoi. Les buts manqués par manque d'efforts ne seront pas acceptés.

Dans cet esprit, il n'est pas nécessaire de s'inquiéter de ce que fait un employé un jour donné, ni même du nombre d'heures qu'il travaille dans une semaine donnée. S'ils atteignent leurs objectifs, ce sont ces résultats qui comptent – les intrants sont moins importants.

Les organisations qui gèrent les personnes en mettant l'accent sur la nécessité de disposer de temps de parole, de longues heures ou d'efforts exhaustifs le font soit parce qu'elles n'ont pas défini correctement ces attentes, soit parce qu'elles ne sont pas en mesure de responsabiliser les équipes. Des objectifs clairs, cohérents et mesurables résolvent les deux problèmes.

Déléguer et responsabiliser

Un défi auquel certains sont confrontés lors de la transition vers un environnement distant est de gérer des projets sans bénéficier de fréquents enregistrements en personne ou de collaboration. Les managers habitués à intervenir fréquemment pour aider leurs employés dans leurs projets, ou à inviter un membre de l'équipe à leur bureau pour un brainstorming impromptu, peuvent avoir des difficultés lorsqu'ils sont séparés de leurs équipes.

Cependant, les dirigeants peuvent utiliser cet ajustement comme une opportunité de développer la compétence essentielle de la délégation. Les dirigeants peuvent améliorer la productivité globale en donnant aux membres de l'équipe les attentes et la direction dont ils ont besoin pour mener à bien un projet, puis en leur donnant la liberté de le faire sans supervision prolongée.

À court terme, cela crée une culture plus de confiance dans votre organisation. Les employés peuvent en fait être plus productifs lorsqu'ils n'interrompent pas fréquemment leur travail pour rencontrer des collègues en personne, ce qui entraîne de meilleurs résultats et un sentiment d'accomplissement chez les employés.

Mais la délégation peut également avoir d'importants avantages à long terme. En poussant les employés à faire leur travail sans surveillance approfondie, les dirigeants donnent à leurs équipes les moyens de trouver des solutions par eux-mêmes, de renforcer leurs capacités et d'apprendre les bonnes pratiques de gestion qu'ils peuvent transmettre à mesure qu'ils évoluent dans l'organisation.

Il ne fait aucun doute que le travail à distance est un ajustement pour les dirigeants et les employés. Mais les organisations qui excellent sont celles qui utilisent ces circonstances inhabituelles comme une opportunité de contester des hypothèses dépassées dans leur entreprise.

En définissant des objectifs clairs et mesurables, en favorisant la responsabilité en donnant la priorité aux résultats par rapport aux intrants et en améliorant la délégation, les dirigeants peuvent maintenir leur organisation en plein essor dans un monde virtuel et apporter des changements durables pour améliorer l'entreprise à long terme.

«La microgestion ne vous aidera pas à diriger des employés distants.» – Robert Glazer.


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